时间:2020-03-24 作者:张先敏 (作者单位:青岛科技大学)
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摘要:
供应链企业之间产生物流、信息流和资金流的原因在于其成员企业相互之间签订的契约。从某种意义上来说,供应链上的物流和资金流是成员企业之间签订的“契约”执行过程和结果的一种体现。更进一步,选择某个供应商或某个顾客签订契约,其原因在于相互之间的信任。也就是说,信任是供应链节点企业合作关系建立的基础。而信任建立在对相关信息进行收集和整理的基础上。企业内部股东、债权人、管理者和员工等利益相关者之间也一样。因此,笔者认为,供应链表面上通过物流、信息流和资金流联结成一个整体,实际上供应链上的契约、信任和信息才是供应链联结的实质要素。与此相应,供应链管理从本质上讲应该是对供应链契约、信任和信息进行的管理。企业(本文中特指制造商)应该从这些方面入手,提高整体的营运资金管理绩效。
一、战略供应商关系对采购渠道营运资金管理绩效的影响机理
企业与供应商之间的契约管理、信任管理和信息管理有利于促进战略供应商关系的建立及其相互之间的信息共享,从而促进战略采购、供应商参与、供应商管理库存及JIT采购等的实现,最终促进企业采购渠道营运资金管理绩效的改善。其对采购渠道营运资金管理绩效的影响机理如图1所示。
供应链企业之间产生物流、信息流和资金流的原因在于其成员企业相互之间签订的契约。从某种意义上来说,供应链上的物流和资金流是成员企业之间签订的“契约”执行过程和结果的一种体现。更进一步,选择某个供应商或某个顾客签订契约,其原因在于相互之间的信任。也就是说,信任是供应链节点企业合作关系建立的基础。而信任建立在对相关信息进行收集和整理的基础上。企业内部股东、债权人、管理者和员工等利益相关者之间也一样。因此,笔者认为,供应链表面上通过物流、信息流和资金流联结成一个整体,实际上供应链上的契约、信任和信息才是供应链联结的实质要素。与此相应,供应链管理从本质上讲应该是对供应链契约、信任和信息进行的管理。企业(本文中特指制造商)应该从这些方面入手,提高整体的营运资金管理绩效。
一、战略供应商关系对采购渠道营运资金管理绩效的影响机理
企业与供应商之间的契约管理、信任管理和信息管理有利于促进战略供应商关系的建立及其相互之间的信息共享,从而促进战略采购、供应商参与、供应商管理库存及JIT采购等的实现,最终促进企业采购渠道营运资金管理绩效的改善。其对采购渠道营运资金管理绩效的影响机理如图1所示。
1.战略采购
在20世纪70年代以前,采购通常被视为没有增值或增值很少的辅助活动,其主要目的是为企业的生产制造服务。1973~1974年的世界石油危机使得众多企业高管层逐渐认识到采购管理的重要性,采购管理也开始逐渐进入学者们的研究视野。20世纪80年代,科尼尔咨询公司首次提出“战略采购”一词。在战略采购模式下,买卖双方之间是战略合作伙伴关系,以双方长期的交易合作和彼此信任为基础,相互间信息共享程度较高,其目的是共同实现买卖双方的“双赢”。当买卖双方形成战略合作关系后,双方往往在签订战略合作协议的框架下进行日常供货交易,因此,供应商通常会在考虑长期交易量的基础上,给出更高的数量折扣或更低的供货价格,并提供多样化的材料供应。战略供应商关系能促进战略采购的实现,降低采购价格、提高采购质量,实现多频度、少批量的持续供货和配送,进而降低企业采购渠道原材料资金占用,提升采购渠道营运资金管理绩效。
2.供应商参与
供应商(早期)参与(Early Supplier Involvement)产生于20世纪60年代日本汽车制造商的实践,通过让供应商早期参与产品的开发和设计,制造商能缩短产品开发周期、降低研发费用,并有效改善产品品质。为了满足顾客个性化需求并降低成本,企业客观上需要模块化产品或部件的支撑。但持有模块化产品或部件往往会增加供应商的销售风险,因此模块化的部件在市场上往往是不存在的,至少是供应不充分的。而由企业自身独立设计出来的模块化部件在技术和工艺上不一定能使供应商的材料性能达到最优。因此,为了保证模块化部件和产品的有效供应,并使其同供应商的生产技术和工艺相吻合,需要制造商在产品研发设计初期就让主要供应商参与进来,即供应商(早期)参与设计。战略供应商关系能促进供应商(早期)参与,进而促使供应商改善原材料质量,降低原材料成本,最终提升制造企业采购渠道营运资金管理绩效。
3.供应商管理库存
供应商管理库存(VMI,vendor managed inventory)是一种以用户和供应商都获得最低成本为目的,在一个共同的协议下由供应商管理库存,并不断监督协议执行情况和修正协议内容,使库存管理得到持续改进的合作性策略。在传统的订单模式下,制造商根据需求预测和订单情况制定采购计划,并根据采购计划向供应商发出订单,供应商再根据收到的订单组织原材料采购、生产和发货,往往容易造成供应链上的牛鞭效应。和传统的订单模式不同,在VMI模式下,制造商与供应商共享当前的库存和需求信息,供应商按实际消耗和需求状况适时安排原材料生产和供货。这在保证制造商生产经营顺利进行的前提下,既有助于供应商降低其生产成本和原材料供应成本,又能将制造商原材料存货数量降至最低水平,因此能实现双方共赢。由此可见,战略供应商关系能促进VMI的实现,进而改善制造商采购渠道营运资金管理绩效。
4.JIT采购
JIT(Justin Time)采购即准时化采购,源于日本丰田公司的JIT生产,其基本思想是:把合适数量、合适质量的商品在合适的时间送到合适的地点,以满足用户的需要。JIT采购的核心是“小批量”和“准时”配送,战略供应商关系能促进供应商和制造商之间的相互信任和相互依赖,通过信息共享和长期大规模的合作,促进JIT采购的实现。这一方面可以减少制造商原材料资金占用,另一方面可以促进供应商内部规模效益的实现,降低产品成本和原材料供应价格,进而提升制造商采购渠道营运资金管理绩效。
二、精益生产与延迟策略对生产渠道营运资金管理绩效的影响机理
组织内部的契约管理、信任管理和信息管理有利于促进精益生产和延迟策略的实现,降低生产过程中材料人工等的耗费、实现JIT生产和模块化生产,提升生产渠道营运资金管理绩效。“精益”的核心在于消除浪费,“延迟”的核心在于将确定产品形式或功能的活动尽可能延后。其对生产渠道营运资金管理绩效的影响机理如图2所示。
1.降低材料、人工等的耗费
为了实现精益生产,日本丰田首创了5S改善系统,即整理、整顿、清扫、清洁和素养。这种方式曾在丰田公司取得了较大的成功,但是笔者认为,5S改善系统的具体方法都是日常生产运营中非常细致和繁琐的工作,因此普通企业难以对其执行效果进行监督和评价,即便能够进行监督和评价,也可能因不符合成本效益原则而难以实现消除浪费的初衷。所以,消除浪费最有效的方法应该是充分调动相关人员的积极性。企业内部有效的契约管理、信任管理和信息管理有利于调动人的积极性,促进精益管理的实现,促使企业减少原材料耗费、节约人工成本、降低制造费用,进而降低在产品存货的资金占用,提升生产渠道营运资金管理绩效。
2.JIT生产
JIT(Justin Time)生产即准时化生产,是由丰田公司于20世纪60年代创立的一种高质量、低成本、富有柔性的现代化生产方式,其核心思想是在正确的时间,按正确的数量生产所需的零部件或产品。JIT生产以订单为生产依据,即先有订单,后有排产,所以又称拉式生产。在生产技术、生产工艺和生产管理水平既定的条件下,处于某一工序的单件在产品成本通常是既定的,因此,在产品成本的总额主要取决于在产品的数量。企业内部有效的契约管理、信任管理和信息管理能促进精益生产的实现,最大限度地降低在产品数量,进而促进在产品总额的降低和生产渠道营运资金管理绩效的改善。
3.模块化生产
模块化生产是一种通过模块化的设计、组织和管理来满足顾客多样化和个性化的需求,且能有效降低生产成本的柔性生产方式。模块化的设计使得各个功能模块都是相对独立的系统,因而能施行并行工程,缩短生产周期,从而降低在产品占用额。同时,由于各个功能模块的标准化水平较高、通用性较强,企业还可以在满足定制生产需求的前提下,充分发挥大规模生产的批量优势,降低产品生产成本。由此可见,模块化生产不仅能通过并行工程缩短生产周期,而且能通过规模生产降低生产成本,因而有助于提升生产渠道营运资金管理绩效。
三、战略客户关系对营销渠道营运资金管理绩效的影响机理
企业与客户之间的契约管理、信任管理和信息管理有利于促进战略客户关系的建立及其相互间的信息共享,从而促进双方共享市场需求信息、制造商管理库存、战略供货及应收账款快速回收等的实现,提升企业营销渠道营运资金管理绩效。其对营销渠道营运资金管理绩效的影响机理如图3所示。
1.共享市场需求信息
提供符合最终消费者需求偏好且数量恰当的产品或服务,并不断提高消费者满意度和忠诚度,是企业实现利润和正现金流必须具备的关键条件之一。制造商通常并不直接面对最终消费者,中间往往由批发商和零售商作为连接制造商和终端消费者的桥梁。因此,下游客户(企业)往往掌握了更多、更准确的有关消费者需求偏好、需求潜力等的信息。由于这些信息属于非常重要的商业信息,为了使下游客户愿意与其分享这些信息,制造商必须与下游客户有着长期的合作、高度的信任,并且其利用这些信息能使下游客户也受益。战略客户关系能促进下游重大客户同制造商共享市场需求信息,使得制造商可以生产出合适数量、符合顾客需求偏好的产品,降低产成品资金占用,在与下游客户共同分享成长价值的同时,提升制造商营销渠道营运资金管理绩效。
2.制造商管理库存
制造商管理库存实际上也是供应商管理库存(VMI),只是所站的角度不一样。由于本文以制造商为立足点,因此此处称之为制造商管理库存。制造商管理库存指制造商为下游客户管理库存,即制造商通过和下游客户共享下游客户库存量和销售状况等的数据,对下游客户进行适时补货的一种供货模式。在这种模式下,制造商可以根据客户的销售状况及时安排产品的生产和运输,并在产品下线的第一时间将其运输至下游客户处,从而降低制造商库存商品的资金占用,提升其营销渠道营运资金管理绩效。
3.战略供货
战略供货同前文的战略采购内涵一致,只是所站的角度不同。制造商视角的“战略供货”即客户视角的“战略采购”。随着顾客需求的日益多样化和个性化,下游客户采购管理的复杂性日益增加。因此,下游客户客观上需要通过战略采购的方式降低采购成本,提升采购管理绩效。从制造商的角度来说,小批单件的生产和配送会增加生产成本和运输成本,大量大批的生产虽然能节约生产成本,但会造成库存商品的增加,且可能导致产品的滞销。战略客户关系有利于促进战略供货的实现,双方通过签署战略供货协议,对未来一段时间内的供货总额、供应产品的类型及付款方式等达成总体框架,而后在该框架内进行具体产品的生产和供应。因此,制造商可以预先获取下游客户在未来一段时间内有关产品需求类别和需求量的信息,及时安排生产,并在产品下线后尽快送交客户,降低了库存商品的资金占用。同时,由于在战略供货协议下双方是长期的合作伙伴关系,回款速度和质量一般更有保障,这有利于降低应收账款资金占用。因此,战略客户关系有利于促进战略供货的实现,进而降低制造商库存商品和应收账款资金占用,提升其营销渠道营运资金管理绩效。
4.加速应收账款回收
赊销可以促进企业产品的销售,是企业开展生产经营活动的正常需要,但同时赊销也会形成应收账款,过多的应收账款占用不仅会增加企业的收账费用和应收账款管理成本,而且会对企业的偿债能力和营运能力产生不利影响,甚至可能导致资金链断裂,乃至造成破产。因此,企业应适度赊销,并采取适当措施加速应收账款的回收。制造商同主要客户的战略客户关系以双方长期满意的交易契约执行、彼此高度信任和有效的信息共享为前提,也就是说,战略客户在以往的交易中有着良好的信用记录,一般能按时还款。同时,战略客户一般是大型客户,资金实力较为雄厚,为货款的回收提供了一定程度的保障。另外,企业和战略客户之间有着长期的合作,相互之间可能都投入了一定的专用性资产,依赖性较强,一方资金周转不畅可能会对另一方造成一定程度的影响,且按时还款有利于长期契约的继续执行。因此,制造商同主要客户的战略客户关系有助于加速应收账款的回收,提升其营销渠道营运资金管理绩效。
四、提升营运资金管理绩效的建议
1.根据企业内外部经营环境选择合适数量的供应商建立战略合作伙伴关系。由于企业在一定时间的业务量是既定的,而战略采购、供应商(早期)参与、供应商管理库存和JIT采购都要求有较大的业务量和较长时期的合作做基础,因而企业不可能与所有或大部分供应商建立战略合作伙伴关系。为了提升业务管理和财务管理绩效,企业应结合自身特征、内外部经营环境,按ABC法对供应商进行分类管理,与重大或战略供应商建立长期稳定的合作关系,并通过相互之间的契约管理、信任管理和信息共享管理进一步稳定和发展这种战略合作伙伴关系。对于中小供应商,则通过比价、比质等方式确定具体供货单位。
2.强化企业文化建设,实施人本管理,充分调动员工的积极性和创造性。精益生产和延迟策略的实现程度越高,企业的材料和人工成本越低,生产过程中的浪费越少,而无论是精益生产,还是延迟策略,其实现都有赖于企业员工的积极性和创新能力。因此,企业应实施“以人为本”的管理模式,尊重人、理解人,建立和谐的人际关系环境,设计激励约束相容的考核机制,以调动人的积极性。同时,现代社会的物质生活极大地丰富,人的精神层面的追求越来越高,企业应加强内部文化建设,通过文化建设满足员工精神层面的追求,不断增强员工的归属感、凝聚力和向心力,以推动精益生产和延迟策略的实施,提升生产渠道营运资金管理绩效。
3.有针对性地强化客户关系管理。在供过于求的时代,客户就是上帝,企业应强化与客户的关系,将有着长期合作的大型客户作为客户关系管理的重点。在与信誉良好的大型客户建立紧密合作关系的基础上,通过签署长期战略合作协议或备忘录,建立战略合作伙伴关系,并通过信息技术投资和强化信息管理等促进制造商和客户共享终端市场需求信息,逐步实现战略供货、制造商管理库存等,以减少库存商品和应收款项资金占用,提升营销渠道营运资金管理绩效。对于中小型客户,需综合考虑客户的信用水平、财务状况、销售规模等因素,在平衡销售收入和货款回收的基础上,制定合理的赊销政策和信用政策,降低经营风险,有效提升营销渠道营运资金管理水平。
[本文得到国家自然科学基金(71372111)和青岛科技大学科研启动基金(0022599)资助]
责任编辑 周愈博
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