时间:2020-03-24 作者:王玉红 王丽竹 (作者单位:东北财经大学会计学院/中国内部控制研究中心)
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摘要:
战略导向预算管理在企业的决策系统中扮演着重要角色,对现代企业管理,尤其是规模庞大、结构复杂的集团公司管理具有重大意义。华润集团从1999年开始进行了多方面的探索与创新,以系统化视角构建全面预算管理体系,并吸收平衡计分卡的精华,将预算管理纳入一套独具特色的华润战略管理系统——6S管理系统。公司以“集团分部多元化”和“业务单元专业化”为导向,下设7大战略业务单元和19家一级利润中心,2012年实现销售收入4075亿港元,较上年增长20.34%。本文将主要分析华润集团战略导向预算管理的创新与实践,以期对中国企业预算管理水平的提升有所帮助。
一、华润集团战略导向预算管理的四大创新与实践
(一)引入6S管理体系,进行管理创新
随着经济全球化的推进和市场竞争的加剧,企业组织,尤其是集团组织的经营核心正逐步从财务控制转变为战略管理。为谋求企业的长期生存与发展,华润集团从全局角度进行战略谋划,构建了利润中心的6S体系(见图1),即“战略业务体系、预算体系、管理报告体系、审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系”,以此将预算转为战略导向下的过程控制,实现了预算与战略的一体化融合。
在战略业务体系中,华润突破了...
战略导向预算管理在企业的决策系统中扮演着重要角色,对现代企业管理,尤其是规模庞大、结构复杂的集团公司管理具有重大意义。华润集团从1999年开始进行了多方面的探索与创新,以系统化视角构建全面预算管理体系,并吸收平衡计分卡的精华,将预算管理纳入一套独具特色的华润战略管理系统——6S管理系统。公司以“集团分部多元化”和“业务单元专业化”为导向,下设7大战略业务单元和19家一级利润中心,2012年实现销售收入4075亿港元,较上年增长20.34%。本文将主要分析华润集团战略导向预算管理的创新与实践,以期对中国企业预算管理水平的提升有所帮助。
一、华润集团战略导向预算管理的四大创新与实践
(一)引入6S管理体系,进行管理创新
随着经济全球化的推进和市场竞争的加剧,企业组织,尤其是集团组织的经营核心正逐步从财务控制转变为战略管理。为谋求企业的长期生存与发展,华润集团从全局角度进行战略谋划,构建了利润中心的6S体系(见图1),即“战略业务体系、预算体系、管理报告体系、审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系”,以此将预算转为战略导向下的过程控制,实现了预算与战略的一体化融合。
在战略业务体系中,华润突破了财务会计上的股权架构,以专业化管理为出发点,将集团及属下公司的所有业务和相关资产划分为相对统一的利润中心,每个利润中心再细化为更小的分支点,逐一进行编码,并通过发展战略引导业务整合,以此理顺集团的内部管理关系。
在预算体系中,集团在利润中心行业分类和明确发展战略的基础上,将宏观战略细化为年度经营目标,并将经营目标落实到每个利润中心,经层层分解,最终使之落实到每月每个责任人。通过这样的细化与分层,集团形成了具有自身层次与结构的预算管理体系,不仅结构设置上更为系统,执行上更为细致,也使战略目标与预算管理目标趋于一致,实现了以战略驱动运营,以预算分解战略的科学化管理。
在管理报告体系中,每个利润中心需按集团统一规定的内容和格式编制管理会计报告,包括不同业务点的现金流量、不良资产信息、非经营资产转让信息以及会计盈亏调整等,最后经总部汇总,形成集团总体管理报告,作为战略执行的检讨和重大决策的依据。
为加强战略预算的事中控制,华润集团下设利润中心审计体系,以对管理报告的真实性、预算的完成情况和集团管理规则的执行情况进行再认定。通过内部审计的再控制来保证管理信息的真实性和合规性,从而在监控管理信息质量的同时强化全面预算管理。
此外,集团还坚持以战略导向的多维视角完善业绩评价体系和经理人考核体系,引导和推进预算实施。在业绩评价方面,集团在利润中心预算的基础上,建立了符合不同业务单元特点的评价体系,主要包括财务指标、过程指标和综合评价指标等一系列定量与定性相结合的指标,使关键业绩的评价指标紧扣战略导向。然后根据评价结果确定奖惩,检讨战略执行。
在经理人考核方面,集团以管理信息为基础,将预算结果落实到具体负责人,并每年从业绩评价、管理素质、职业操守等方面对各级经理人进行考核,衡量利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务并提出工作建议。
华润集团的战略预算管理体现于6S管理实践之中,而6S的各子系统存在着信息上的反馈与共享,机构上的协调与配合。战略业务单元是平台和基础,为明晰战略分类、控制战略实施提供了良好的组织体系保障。而管理报告体系、审计体系和考评体系则围绕着预算体系展开。在预算体系中,通过预算制定、预算执行和差异分析,企业从财务方面明确了企业的战略控制目标。为保证战略目标的达成和预算的顺利执行,其他辅助体系从各方面予以支持。具体而言:管理报告体系为战略制定和后续业绩评价提供日常数据与信息来源;审计体系则是对管理报告体系的再保证,通过对各业务单元所汇总的数据和信息进行审计,以保证输入信息的真实性与客观性,确保决策与评价的质量;业绩评价体系和经理人考核体系则对预算体系起到补充作用,为战略实施和预算实行提供动力和压力。评价机制公正公开,考核体系清晰明了,这些都有效避免了管理政策与人事政策的随意性,保证了整个体系运行的效率效果。总之,上述各系统相互适应、相互支撑,并经系统整合形成了一个有机整体,保证集团的各项业务活动沿着战略预算的轨道科学合理地进行。
(二)渗透商业计划理念,进行方法创新
自2007年开始,华润集团在预算要求中提出了制定商业计划的要求。商业计划理念的提出既是集团预算管理体系的一次变革,也是集团6S管理体系的一次提升。商业计划是指在战略导向下通过确定的商业模式实现阶段性战略目标的一切计划和行动方案。制定商业计划需要从深入分析行业发展趋势、研究竞争对手的竞争能力和竞争策略、理清自身的基本情况入手,选择业务发展方向,确定生意模式(包括产品和服务、竞争策略以及盈利模式),制定经营目标和行动计划(包含组织资源、配置资源、风险防范等),编制出以商业计划为基础的财务预算。
受传统预算思维的干扰,集团员工总是将预算管理限定于财务预算范围,即使是6S管理体系中的预算管理体系也不自觉地偏重于财务预算,这令集团的预算管理逐渐显现了一些弊端。通过引入商业计划,使员工们跳出了传统预算思维,重新认识战略,深入思考经济逻辑和生意模式,重新定义了全面预算管理。
以零售业务为例,集团将营运、物流、采购、以及IT后台系统等每一个部门的行动计划连起来,配合整个目标战略的实施,成为一个战略导向型的商业计划。10年前华润收购万佳百货后,就开始尝试推动每个部门对预算管理的理解,尤其是每一家门店。当时,店长对预算管理的思想还只停留在对销售的关注上,而不是对门店整体费用、资产的管理,公司用了一段时间去推动对预算工作的真正理解及执行。从最初所有人员的毫无概念,到现在从基层到职能部门对财务结果与行动方案的逻辑关联思考,集团高层的推动以及实战训练在华润万家预算管理的历程上,起了最有效的作用。
现在华润万家提出六七年后做到1000亿元的战略目标。1000亿元有很多内涵,这其中包括要开多少家店,这些门店的业态是怎样的组合?哪种业态先,哪些业态后?这些门店又开在哪些城市?华润万家所进入的区域市场还有多少容量?先去哪里,后去哪里?……所有一系列的细化,实际上是将各职能模块全部指向这个目标。这就是战略沟通,做商业计划实际上就是各业务部门、各职能部门之间对接、沟通。
随着集团业务的快速发展、管理水平的不断深化,预算管理从最初的财务数据编订到商业计划书的拟定,发生了质的变化。华润提倡做商业计划书,实际上是希望借鉴企业成长的过去,使员工对生意的看法更深入、更实际。商业计划书一定是从市场出发、从满足客户的实际需求出发,而不是靠财务假设、凭想象、拍脑袋想出来的。把商业计划书做好,预算就会更清晰、更准确、更具有可执行性。
(三)组建6S委员会,进行组织结构创新
战略导向预算管理的系统性和全局性要求整个预算过程深入组织内部各个层次,获得各业务部门的全员参与。但事实上,目前很多企业的战略预算管理都浮于形式,使得战略停留于组织高层,预算成为中层负责人的数字游戏。为解决这一问题,华润集团突破原有预算框架,在集团最高层次成立6S专业委员会。
6S委员会是6S管理体系的组织领导机构,其由董事会直接管理,与集团战略部署保持一致。在集团总部下设的各职能部门中,战略管理部、人力资源部、审计监察部、法律事务部和信息管理部分别为财务部门提供预算支撑服务。而集团下属的19个利润中心的人事、审计、财务部门则是集团战略预算的具体执行部门,他们不仅受各利润中心经理的领导,也同集团相应职能部门有一定直线型对应关系,具体结构见图2。
基于这种结构,委员会能根据集团战略目标,结合整体资源总量与市场竞争情况,拟定总体预算草案,并按照预算责任层次向各基层预算执行组织提出主要任务目标,明确相应奖惩标准。而子公司预算管理部门在集团职能部门的协助下,根据集团要求编制本部门的预算草案并上报预算委员会。预算委员会审查各子公司预算草案,进行反复沟通和综合平衡,经集团董事会审批后,形成整个组织的预算方案,并下达各子公司分解执行。这种上下结合的预算编制程序使得集团总部的战略意图因全体员工的积极参与、分析、论证而被广泛接受。同时,业务部门从业务的角度参与战略管理和预算管理,避免了单纯由战略管理部门和预算管理部门完全进行相应工作,使得战略管理和预算管理真正与企业实际经营相挂钩,战略目标能真正贯穿于企业活动的每一个环节。
(四)加快信息化建设,进行工具创新
随着信息技术的迅速发展,传统的信息传播模式阻碍了企业的发展,这一点在集团企业中表现得尤为明显。为解决这一难题,推动战略导向的管理系统在集团层面基本实现信息化,使6S体系真正成为“最佳实践”,华润集团发起了集团管理体制的又一次改革创新——信息化建设。
2002年,集团信息化核心应用系统第一期正式启动,财务会计管理系统和决策信息系统率先在集团总部成功实施。这一举措使得集团所接收的利润中心管理报表能自动进行信息化处理,并可通过再加工生成直观图表,突出实际与预算、实际与上期的差异,进一步追溯差异产生的原因,为日常监控和管理分析提供了极大的方便。
近年来,集团更是加快了信息化管理建设的步伐。2009年2月,集团董事会通过了集团五年(2009~2013)信息化战略规划,信息化工作全面展开。2009年10月底,覆盖华润集团及旗下所有附属公司、分支机构及联营公司、合营公司的集团集中化信息管理平台——财务和管理合并系统项目上线;2009年11月底,集团IT战略规划细化及华润电力、华润置地、华润水泥、华润燃气、华润微电子5家上市公司IT战略规划项目顺利完成。2010年7月底,集团信息化管控治理制度项目完成;2010年8月,集中式财务核算系统启动,同时,财务和管理合并项目并行验证结束。
多年来,华润集团不断变革、创新,将信息系统整体嵌入战略预算体系,并借此推进利润中心信息化建设工作,推动整个集团的战略管理实施,以支撑集团更快、更好地实现可持续发展。
二、启示
(一)理顺流程,健全体制,防止战略、预算两张皮
战略导向的预算管理从编制、实施到考评都需要有良好的平台,其中之一就是业务流程再造与梳理。组织流程和管理体制是我国大多数企业成长与发展过程中的瓶颈之一,具体表现在组织运行与战略脱节,战略规划缺乏组织支撑,机构规模庞大,部门设置随意,权责关系交叉,业务流程不畅,企业内部信息淤积等。在这样一种内部环境中推行战略导向的预算管理,其结果可想而知。因此,要关注企业的内部流程和体制问题,对组织结构进行梳理,建立健全明确的业务流程、体制框架、管理线路和控制要点,为战略导向的预算管理的实施理顺关系。
华润集团以预算管理为主线,从整体战略出发,通过构建科学的预算流程和合理的组织体系,均衡权、责、利三者关系,有效实现了以战略驱动运营,以战略驱动资源。在战略分解和计划制定的基础上,对企业的经营管理活动实行从战略定位、目标设定、预算编制、执行控制到业绩评价、奖惩考核的全面闭环管理。各企业可借鉴华润的经验,结合自己的实际情况,将战略管理融入预算过程,明确战略目标,强化管理基础,建立完善的生产管理制度、质量管理制度,优化激励制度,健全财务会计制度。将企业利益和部门利益、长远利益和眼前利益相结合,从事前控制、事中控制和事后控制三个角度,全方位保证企业战略的顺利推进。
(二)将非财务指标融入预算管理,加强过程控制
战略导向预算管理要真正发挥作用,就不能只将目光局限于财务指标,而应辅以非财务指标,使两者相互支持、相互配合,形成合力发挥整体优势。案例中华润集团将企业职能管理相互配套,一体联动,突破不能系统化实施的瓶颈,解决了管理运行中的摩擦和矛盾。同时以商业计划书为补充,使预算同时关注财务与非财务两方面,避免了企业的短视行为。集团的整个管理体系涵盖了预算、激励等多方面内容,并形成内在逻辑联系,将财务、审计、人事等重要的职能管理连为一体,避免了单一不协调现象。这对于解决目前我国企业只注重财务预算而忽视其他方面的长期谋划、只注重引进各种新式管理体系但忽视各体系间的互补整合的问题具有借鉴意义。
同时,华润集团各部门间的前后配合使得预算成为战略导向的过程控制。各业务单元不再被预算框定,而是利用预算的动态过程来发现问题、解决问题,提高组织的适应性,优化内部流程。特别是在预算差异分析中,保持与企业战略的紧密结合,根据前期预算的执行情况,及时调整相关战略,在保证战略严肃性的同时,提高战略的灵活性。
(三)设立管理委员会,健全组织保障
战略导向的预算管理,必须设立专门的预算管理组织机构作为预算管理的执行主体,负责处理企业与预算管理相关的日常事务。目前,越来越多的企业在董事会下设预算管理委员会,实行战略预算管理。预算管理委员会的成员由各重要职能部门经理组成,并吸收高层管理人员以及董事会、监事会成员组成。预算管理委员会根据董事会制定的战略目标制定预算,并根据价值链的分析层层分解为战略单元的子预算,各职能部门对其预算目标负责,管理层对企业总体预算负责,分别形成各级考核标准。全面预算的制定,以及实施、调整、监督等后续环节,必须经过预算委员会的审批,走严格规范的制度化途径。只有这样,预算各方的利益才能得到制度保证。此外,企业立足以人为本,将战略目标分解到个人,也会产生强大的激励作用,使企业成员与企业的目标一致。
(四)借助信息平台,支撑未来发展
信息化是对企业管理理念、管理方式、工作方法等进行的一种变革,是提升管理效率、推进战略实施的有力武器。华润集团的信息化工作表明,要建立有效的战略导向预算管理体系,必须要有IT支撑。通过战略系统、预算系统的建设,通过固化的、电子化的模板实现业务计划和业务预算的衔接,强化预算对生产经营的指导作用,提高管理的工作效率,为业务部门提供实时信息,促进业务部门对执行偏差快速反应,切实保障公司战略的贯彻执行。■
责任编辑 李斐然
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