连锁零售可以通过实行集中采购、分散销售、规范化经营来实现规模经济，因而成为现代零售企业的主要经营方式。经过多年发展，我国连锁零售企业的规模逐步壮大，经营范围广泛、所处地域广阔、经营活动频繁复杂且零散、经营人员素质参差不齐等客观情况使得风险日益累积，因此，提高财务管控能力对其健康运营有着举足轻重的作用。

当前，与连锁零售企业快速发展的要求相比，其财务管控还存在一些不容忽视的问题。主要表现有：一是资金使用效率不高。连锁零售企业由于机构庞杂，而且企业资金变化频繁，因此对资金管理的能力要求非常高。而目前我国很多连锁零售企业没有建立起良好的资金计划和管理体系，从而使企业的资金无序流动，效率低下。二是库存管理不理想。主要体现在：入库验收环节及出库销售环节不及时、不准确，导致库存金额及数量不真实；入库验收环节未严格录入相关信息（如生产日期、批次等），导致库存信息混乱；库存盘点不规范，监盘、抽盘管理执行不到位；问题商品、损失商品账务处理不及时。三是应付账款管理滞后。财务部门在与供应商签订合同的过程中参与度不高，往往在对账、付款环节才介入应付账款的管理，因此更多只能做一些事后的补救和追责工作，管理效果不好。四是财务管控手段落后，信息化程度不高。很多连锁零售企业财务数据与业务数据很难做到一致，加大了企业管控难度，降低了企业的运营效率和经营效益。连锁零售企业必须建立现代财务管控体系、更新管理理念、创新管理手段、完善评价机制，才能合理控制风险水平、促进企业的持续健康较快发展。具体应采取以下措施：

一、完善财务管控的基础工作

完善的制度是企业各项工作顺利开展的基础。企业应通过加强财务管控制度建设，配合激励惩戒措施，从制度上避免徇私舞弊，降低差错概率，确保企业财务安全和财务信息的真实性、完整性，同时有效科学地调动各环节、各部门人员的工作积极性和主动性，为企业的发展开源节流。具体内容：一是建立日常财务管控的流程、制度和表单。包括对前台（含门店）销售流程、价格、应收账款、客户佣金、日常费用的管理以及对后台采购、仓储、物流的费用管控。二是加强运营分析。应建立财务管控的运营分析体系，运用科学的工具（细化为不同层级、不同需求的分析模板）和方法深度剖析业务运营，包括店面的日、周、月运营分析，新店的跟踪分析，企业的月度、季度、年度运营分析，企业分产品、分客户、分渠道的专项分析，企业的年度战略分析等。三是强化考核。财务部门应与人力部门合作建立针对各环节、各部门的科学合理的考核指标，做到指标可操作、可执行、可量化，考核不留死角，对于采购、仓储物流等服务部门也应建立量化的指标体系。

二、建立资金计划体系

完整的资金计划通常包括对资金归集、营运资金、资本性支出和现金流的预测及安排。具体有：①各分支机构每日将所有资金净额超账户最低资金限额的部分通过指定账户上交至总部，进行资金归集。②各分支机构根据业务需要，提前向总部资金管理部门上报资金使用计划，总部资金管理部门则根据所批复的计划分别按营运资金及资本性资金支出进行拨付。③总部资金管理部门根据各分支机构上报的现金流预测及规划的汇总情况，结合企业发展实际进行统一融资并开展多层级资金运营。资金计划过程实际上就是需求和供给互相匹配与统筹平衡的过程。由于连锁零售企业店面较多、各类产品复杂、资金变化频繁，因此连锁零售企业应通过建立科学的资金计划体系来合理调度资金、降低资金的使用成本、提高资金的投资收益，最终强化总部的资金管理和监督职能。

三、建立现代库存管理体系

现在库存管理的目标是做到“零库存”。“零库存”并不是没有储备，对于零售业的零库存，是指采购、销售、配送等一个或几个经营环节中，商品不以库存商品的形式存在，而均是处于周转的状态。因此为了加强库存管理，应合理控制存货数量，科学规划产品结构，完善、健全存货管理制度与流转表单。可以采用以下方式进行存货管理和控制：一是转变传统的库存管理观念，从简单的库存成本管理，转变为库存的利润管理。即通过现代库存管理，减少滞销商品，降低财务费用；减少缺货情况，提升销售水平，实现库存管理的利润职能。二是制定合理安全库存量。总部应统一根据每月存货的进、销、存统计报表核算各产品成本，运用经济批量法及销售预测制定最佳库存，根据供应商特点和采购方式与各分支机构确定合理的采购时间与采购数量，并结合物流配送情况汇总制定整体采购方案。三是严格存货盘点。为保证存货核算的及时性、准确性、真实性，各分支机构需每日清点、每周自盘、每月大盘，严格填写盘点情况表，对存货盘盈、盘亏、毁损以及报废的情况查明原因并进行严格控制。此外，还应加强批次管理，对临期及过期产品及时处理。资产负债表日，总部还需根据各分支机构的盘点情况提取存货跌价准备，确定存货的可变现净值。总部应不定期对各分支机构的库存情况进行抽样盘点。

四、完善应付账款的管理

连锁零售企业通常以信用的方式进行采购，待销售后再付款，因此应付账款是连锁零售企业比较常用的负债形式，是一种短期筹资的手段。如果不能对应付账款进行很好的管理，就会延误还款期限，造成不必要的损失，并且丧失与供应商的信用关系，难以维持企业自身长远的生存与发展。因此，要想使应付账款在企业产生最大收益，需做到：①加强供应商管理。首先，制定严格的供应商选择流程，建立详细的供应商基础档案和供应商信用评级。其次，加强与供应商的信用谈判。即在货款支付时间、商业折扣等环节建立良好的供应商关系，延长信用期限，享受最大程度的商业折扣，同时也可以为企业自身在今后的采购中择优选择供应商奠定良好的基础。②加强应付账款的账龄管理。首先，根据支付时间不同将供应商的应付账款进行分类，如紧急支付（因非正当情况下需要紧急支付，否则会造成不良影响的）、按期支付（合作协议中有明确的付款时间，要按照约定时间支付的）、延后支付（在合理范围内，因资金紧缺，与供应商有良好的协作关系可以延迟支付的）等。其次，通过分类管理、合理安排，充分利用应付账款不同支付时间的特点达到短期筹资的作用。再次，通过应付账款的账龄管理，分析企业欠款时间的长短，维护企业对供应商的信誉，同时为企业资金安排的轻重缓急提供依据。③规范应付账款结算流程。首先，确定结算期。根据财务结账情况，确定与供应商的结算周期，如规定每月的20日为结算日，即安排供应商于每月20日后的一周内结算上月21日至本月20日的未结算额。通过确立结算日，可以方便供应商对账，规范公司管理。其次，供应商对账后及时开具发票并交于采购人员申请付款。再次，采购人员持发票经公司内部审核批准后交由财务人员办理付款。

五、加强财务管控的信息化建设

通过财务管控的信息化建设，可以打破传统财务工作模式，加强部门间协作，提高财务管控的效率，为企业发展提供更好的支持。连锁零售企业应重点建立和完善的系统有：①资金信息化管理系统。通过总部与不同层级企业间的资金联网，实现资金的实时监控和网上支付等，并通过与银行信息系统联网，实现企业资金的集成化管理。②库存信息化管理系统。库存管理是连锁零售企业管理控制的重点，也是难点。通过信息化可以科学实现库存量合理化、最小化，加快存货流动周转率，减少存货流转周期及库存资金占用。目前最常用的库存信息化管理系统有SAP、ORACLE等，这些系统的优点在于他们能实时监控到商品的入库量、出库量以及商品存放的地方、保质期、生产批次等，并通过信息系统进行统一管理和调配，提高了财务人员的管理水平，使财务管理与实际业务结合更加紧密。③信息化对账系统。利用信息化系统，建立与供应商的往来核对制度，通过专人、定期核对，明确账款类别、金额、账期、票类、税率等细节，做到管理的科学性、及时性、准确性。同时，为实现数据有效链接，必须保证业务系统中的供应商信息至少有一条（如供应商编码）与财务系统中的供应商信息一致。

（作者系中粮茶食汇营销公司财务总监）

责任编辑 周愈博