后现代组织理论是对现代组织理论的发展和完善，其发展过程使企业的关联性变量发生了变化，同时引起我们对后现代组织理论所产生的特征有了新的认识。这些特征让我们思考应如何对企业进行有效的控制和管理，以实现组织目标。首先来认识现代组织理论的发展历程。随着工业革命的发展，一些实行工业化的国家不断追求经营效率的提高和企业规模的扩大，到20世纪初，逐步形成了高度集权和多层次化的组织结构。基于理性主义哲学的观念，马克思•韦伯提出了科层组织结构的观点。然而，到20世纪80年代，现代主义模式开始耗尽其能量，限制了企业进一步发展。因此，实务界和理论界做了大量的研究，也提出了一系列的理论观点，为后现代组织理论奠定了基础。正如Michael所言,垂直的组织结构适用于稳定的环境,而水平的组织适用于持续变化的环境，后现代组织是一个信息网络，组织层级少,是扁平的；是由网状的内部管理团队构成的；组织内部的个体更自治、自律。美国著名管理学家理查德•L•达夫特(2002)认为，在一个以迅速变化、复杂性和意外性为特征的世界中,管理者不能够用传统的方式来衡量、预测和控制组织内部或外部显露出来的事物,组织需要一个更新的模式来应对这种变化。他将后现代组织的特征与现代组织的特征相对照,做了更为全面而明确的归纳。现代组织理论认为，组织目标应该是组织不断成长和经营效率的提高，组织结构是刚性的、集权化的、边界明显，组织控制是官僚制的控制；而后现代组织理论认为，组织应不断学习并且是有效的，组织结构要具有弹性并且边界分散，组织控制以自我控制为主。

一、组织目标、组织结构、内部控制之间的关系

（一）组织目标与内部控制之间的关系

任何一个组织都必须有一个风向标来指导其成员实施有意识的、理性的行为，我们称这个风向标为组织目标。本文从后现代组织理论的视角出发来认识组织的目标，组织目标是完成使命和组织宗旨的载体，它随着环境、时间以及条件变化不断调整，代表着组织发展的愿景和使命。COSO认为，内部控制的目标以资产安全为物质前提以实现经营的有效性和效率，保证财务报告的可靠性、遵守相关法律法规，内部控制的这些直接目标是为了达成企业管理者的目标。根据控制论的一般原理，控制是对运行系统的控制和调节并实现系统的预定目标，而内部控制则具有一定的目的且是一个动态的一连串活动的循环过程，每一个经营环节都应朝着组织目标运行。因此，组织的一切活动都要以组织目标为依据，而且作为一个动态的系统做随时的调整。从这里可以看出，内部控制制度设计作为企业的一项基本活动应以组织目标为依据，而有效的内部控制制度对于企业组织目标的实现起到了促进的作用。

（二）组织目标与组织结构之间的关系

合理的组织结构是实现组织目标的重要保证，是为实现组织目标而对企业资源进行的一种系统性的权利与责任关系的安排。组织结构的变革是后现代组织理论的重要组成部分，其变化是从职能型垂直组织结构向顾客导向的扁平化组织结构转变。扁平化的组织结构具有其内在的优点：管理层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，从而信息失真度比较低；同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性，也有利于增进经营者与员工之间的关系，促进团体思想的形成。团体意识所产生的员工努力的程度增强极大地促进了组织目标的实现，促使组织成为学习型的组织，因此组织结构的变革和有效设计有利于组织目标的实现。

（三）组织结构与内部控制之间的关系

组织结构是指组织内部成员的权利与责任关系，从分工与协作的角度规定公司内部成员间的业务关系。内部控制与组织结构存在一定的交叉关系，即分工、职责划分及协调。内部控制的核心是效率经营和防范舞弊，实现效率经营要求做到控而有度、控而不僵，这正是扁平化的组织结构所应做到的。同时，公司内部存在协调成本和控制成本，建立内部控制使组织内部各部门、各岗位之间相互制约、相互牵制，从而降低内部代理成本，实现效率经营。而降低协调成本和控制成本就要对内部控制进行调整，内部控制变革促进了组织结构变革。公司经营规模扩大或实施多元化经营战略时，出于效率经营的需要，进行组织结构的调整，建立分权经营机构，从而促成内部控制变革。古典组织理论(Scott，1961)的组织结构是指组织内部各机构的职能结构（关键职能）、权责结构（权责分工及相互关系）、层次结构（纵向管理层次）、部门结构（横向结构）及其组合形式，强调分工与层级划分控制是对行为人职责权利的约束，部门之间横向的制衡和纵向的监督越强其控制成本就越高。而后现代组织时期，组织结构发生变革，组织层级向扁平化方向发展，部门间的协作更具灵活性，而对内部控制制度的规范性设计减弱，实行控制的分权化，且更注重自我控制。

二、后现代组织理论视角下，如何建立有效的内部控制制度

（一）以组织目标为导向，使内部控制目标与之相适应

组织目标纵向上分为战略目标和经营目标，以组织目标为导向就是以战略目标为导向，经营目标是战略目标的细分，将内部控制目标与之相适应首先考虑战略目标的制定。战略目标是企业的一种远景和使命，是企业未来所要实现目标的整体安排。对战略目标进行战略分析，主要包括企业外部环境（主要是政治经济、文化、法律、政策和市场环境等）、行业环境（主要是美国学者波特提出的五种竞争力分析）及企业自身状况（企业自身进行价值链分析各种价值活动）分析。内部控制制度的建设以战略目标为导向，比如企业采取多元化战略、集中化战略、成本战略，内部控制建设就要相应地采取不同的策略。经营目标是对战略目标的分解，具体分解到各个经营层面、具体环节，内部控制的建设要以这些部门的具体目标为引导，比如采购部、生产部、市场部、财务部等部门以降低成本、提高收益为目标，进行内部控制制度建设时要体现这些部门的目标，如加强成本控制、提高销售水平等。企业通过目标制定、事项识别、风险评估反映控制活动、信息沟通、交流和监控，以消除不完备契约所造成的逆向选择和道德风险，使公司治理和内部控制制度更加完善，以保证企业目标的实现。

（二）以建立合理的组织结构为基础，设计内部控制制度

企业作为各要素间的耦合，需要对这些要素进行系统地分析。内部控制发展至今形成了一系列的理论和体系，由财务控制逐渐延伸到结合风险管理的整体框架控制。从后现代组织理论的角度出发，组织结构的设计呈现扁平化，而此时的组织结构也更具灵活性，为了让组织更加有效地运行，需要设计有效的内部控制制度并加以有效执行，因此需要根据组织结构框架设置内部控制框架。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始，因此高层和经营层组织结构设计将成为内部控制制度建设的基础。总之，内部控制制度的设计以组织结构的设计为基础，并随着组织结构的变革而变革。合理有效的组织结构可以降低控制成本，符合利益相关者的要求，因此一个好的企业内部控制制度要通过与其相适应的组织结构完成。

（三）建立有效的激励机制，更加注重团体意识

后现代组织理论强调组织结构的扁平化，这使得员工之间的关系更加亲密，但同时也容易发生摩擦，因此应建立有效的激励机制。理论研究认为，人性控制失败是内部控制失败的重要原因(潘琰，2008)。人具有经济人和社会人的双重身份属性，这一属性要求管理者挖掘人内在的工作动机。激励是由动机推动的一种精神状态，对人的行动起激发、推动和加强的作用。人的行为是由动机决定的，而动机是由需要引起的，由此可见需求是人类行为的基础，激励是从人未满足的需求出发的。内部控制制度的建设有了组织目标为导向，组织结构为基础，由于组织是人的因素，因此需要分析人的行为，建立有效的激励机制，而有效的激励措施影响着员工对企业的忠诚度和工作努力程度。内部控制制度的建设要有意识地发挥激励的作用。行为引导和监督是内部控制的两大职能，通过激励进行有效行为引导有利于内部控制制度的建设和执行。内部控制存在控制成本，激励存在激励成本，只有激励成本低于控制成本时实施激励才存在效益，并符合组织目标。本文认为激励存在递延效益，为此应注重企业文化建设，优秀的企业文化是有效内部控制建设的润滑剂，是企业管理的软实力，因此内部控制一定要注重企业的文化建设。组织结构的扁平化也使得信息更加畅通，有利于组织形成团体意识，加强组织的凝聚力，企业中的每个人将视自己为企业的主人，对企业的各项工作实现自我控制。

（四）建立有效的风险评估机制和防御机制

后现代组织理论强调环境的复杂性和组织结构的动态性，因此内部控制制度的设计应建立有效的风险防御机制。COSO委员会在内部控制框架的基础上发展形成了《企业风险管理:整合框架》,并说明了内部控制是风险管理不可分割的一部分,但同时又强调风险管理框架“的确没有取代内部控制框架”(COSO,2004)。有研究认为，内部控制本质上是组织的内部风险控制机制（丁友刚、胡兴国，2007）。风险管理思想渗透在内部控制制度建设的每个环节。由于组织随时随地面临来自组织内外部环境的不确定性和组织行为的不确定性所引起的风险，因此，企业在以组织目标为导向、组织结构为基础建设内部控制制度之时，应建立相应的风险评估机制和防御机制。内部控制发展至今，很重视风险的管理，因为它关系到企业的生死存亡。现代社会政治经济的复杂性随时可能发生危机事件，因此企业应建立有效的风险防范机制和风险防范意识。

[本文得到山东省“泰山学者”团队专项资助]

责任编辑 李斐然