时间:2020-05-27 作者:冯敏 杨军 (作者单位:中国联合网络通信有限公司广西分公司)
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摘要:
大多数企业的运营以部门职责为基础,公司与部门目标会出现偏差,甚至会出现不一致的情形,部门间的协作缺乏弹性,资源运作主要靠行政命令来维护,资源的使用缺少市场化机制,更多依靠管理人员的判断,公司资源在局部存在明显的浪费。为解决上述问题,提高公司内部资源使用效率,实现资源合理配置,中国联合网络通信有限公司广西分公司(以下简称广西联通)财务部门提出:依托信息系统技术优势,通过设计、建立内部结算体系,对部分内部劳务使用或资源占用进行模拟结算,并将结果逐步运用在预算管理中,以引导各部门有效使用内部资源和服务,提高资源使用效率。
一、内部结算体系建设的管理实践
(一)内部结算体系的内涵
内部结算体系是指对部分内部劳务使用或资源占用进行结算,并与预算相结合,旨在进一步提高企业内部资源的使用效率,实现资源的合理配置,引导各部门有效地使用内部资源和服务。建设内部结算系统是企业科学管理资源、合理配置和使用资源的有效尝试,能有效引导各单位建立全面的成本概念和效益观,从而减少内部资源浪费,也能更充分地调动后端部门工作的积极性,从而为前端提供更为全面的支撑与服务。
(二)内部结算体系建设工...
大多数企业的运营以部门职责为基础,公司与部门目标会出现偏差,甚至会出现不一致的情形,部门间的协作缺乏弹性,资源运作主要靠行政命令来维护,资源的使用缺少市场化机制,更多依靠管理人员的判断,公司资源在局部存在明显的浪费。为解决上述问题,提高公司内部资源使用效率,实现资源合理配置,中国联合网络通信有限公司广西分公司(以下简称广西联通)财务部门提出:依托信息系统技术优势,通过设计、建立内部结算体系,对部分内部劳务使用或资源占用进行模拟结算,并将结果逐步运用在预算管理中,以引导各部门有效使用内部资源和服务,提高资源使用效率。
一、内部结算体系建设的管理实践
(一)内部结算体系的内涵
内部结算体系是指对部分内部劳务使用或资源占用进行结算,并与预算相结合,旨在进一步提高企业内部资源的使用效率,实现资源的合理配置,引导各部门有效地使用内部资源和服务。建设内部结算系统是企业科学管理资源、合理配置和使用资源的有效尝试,能有效引导各单位建立全面的成本概念和效益观,从而减少内部资源浪费,也能更充分地调动后端部门工作的积极性,从而为前端提供更为全面的支撑与服务。
(二)内部结算体系建设工作步骤
1.全面梳理,初步建立内部结算体系。分析、梳理出部门间的内部结算关系,建立内部结算定价机制,开发结算支撑系统,形成内部结算体系,并启动试运行;经公司管理层审议通过后,应用于预算管理中,通过内部结算,达到进一步优化内部资源配置的目的。
2.合理引导,促进公司管理水平提升。通过内部结算体系的建立,引导各单位建立企业内部资源的有偿使用意识,树立基于公司整体的成本概念和效益观,从而提高公司各类资源的使用效率,减少内部浪费,促进公司管理水平的提升。
(三)内部结算体系项目的选取原则
1.一对一原则:有明确的结算主体,且必须是公司内部各部门之间的一对一结算。由于公司是相对抽象的概念,不能有效承担供需双方的任务,结算主体必须具体到部门,不能出现向公司主体进行结算的情况,这是很重要的原则。再者,必须要有结入部门和结出部门,保证有效形成内部的类似市场关系中的供需双方,形成既有整体合作利益又有局部利益冲突的内部关系,从而构成内部结算的基础。
2.服务业务发展原则:企业的业务活动,有直接面向市场的、主要面向生产的、只面向管理的等不同形态,业务部门也有相应的分工。当一项结算关系涉及到不同性质的部门时,一定要优先向市场倾斜,把支持业务发展放在第一位,不能因为内部结算而影响市场部门的发展。
3.效益与效率原则:内部结算需要供需双方就职责分工、服务标准、时限、过程的详细记录、结算确认等众多细节进行沟通。但如果为了结算而做大量的准备、记录、确认等工作,会降低整个企业的效率。
4.重要性原则:企业内资源和劳务的提供量是惊人的,企业越大、部门越多,结算关系就会成几何级数增长,为突出重点必须进行取舍,所有纳入结算的项目一定是重要的,否则会陷入数据的汪洋中。重要性原则主要从业务金额、发生频率和是否具有战略意义等方面进行考量。
5.可选择原则:市场关系的特点之一是具有可选择性。内部部门间要进行结算,必须要有可选择性。不能通过选择来调整资源使用部门的行为,内部结算就失去了意义。例如,部门基本服务或基本服务工作量之内的部分可结算性就不大,而超出部门基本服务或基本服务工作量的部分原则上要进行结算;同一结算服务可以根据等级服务规范(SLA)、资源稀缺程度、紧急程度、业务复杂度做选择或在定价上体现差异化。
6.可计量原则:内部结算必须要有可靠的依据来支撑结算关系和结算金额,依据包括但不限于企业内的各类信息系统、财务数据、经营数据、内部电子流程、工作单据等。
(四)内部结算体系建设的主要举措
1.成立内部结算项目领导小组和工作小组。为保证项目顺利推进,公司成立了以总经理为组长的领导小组,在财务部下设办公室,有关部门全程参与;工作小组制定了详细的工作方案,为项目有序推进提供了重要组织保证。
2.从部门职责入手梳理结算项和结算关系。从“减少浪费、操作简单”角度确定内部结算项选取原则,并根据公司领导和各部门的反馈意见,对原则进行增补和修订。工作小组访谈了市公司所有部门或中心领导,详细了解部门职责和工作内容,初步明确后台资源瓶颈或减少浪费的快速提升点,并在此基础上访谈部门三级经理和业务骨干以进一步分析可结算工作事项,并收集历史业务量和成本信息。同时,还收集了各部门管理文档作为访谈的有效补充。这些文档包括部门职责与岗位配置表、管理办法和实施细则、网络维护作业大纲、部门工作报告和业务量报表等。基于访谈纪要和资料收集,工作小组梳理出符合内部结算原则的结算项和结算关系全集。工作小组分别召集网络条线和前台部门,进行跨部门研讨会,进一步筛选结算项,并通过前后台互动研讨会的方式,最终确认内部结算项和结算关系。
3.确定结算单价和结算标准。内部结算采用“参考成本,基于管理目标”的定价原则。对于公司非常紧缺的资源,为抑制资源浪费,价格可能远高于实际成本;反之,对于公司相对富余的资源或符合公司战略导向的项目,为促进资源的合理配置和使用,价格可以低于实际成本。此外,针对访谈中发现内部服务质量标准存在缺失、不完整、不统一的情况,组织相关部门达成新的可量化的标准作为结算的重要前提。
4.组织培训,加强系统支撑。作为一项管理创新项目,内部结算体系与传统的财务结算相比有一定抽象性。为使各部门更好地理解内部结算流程,便于实际操作,公司组织了所有部门参与的培训;同时,为支撑内部结算体系运行,开发了内部结算系统,内嵌在单位办公系统之内,很好地支撑了内部结算体系的正常运行。
5.推进试行,不断优化。企业内部结算体系的建立,一方面要改变各部门内部资源免费使用的传统观念,需要各部门有一段时间的适应期;另一方面要支撑结算,必须要有结入、结出双方都认可的一套结算表单模板,同时公司也需要内部结算的基础数据为下一年的预算管理提供依据。因此,内部结算体系每月试运行结束后,公司都对当月发现的问题进行总结,并召开内部结算推进会,解决发现的各种问题,并以半年左右试运行期间收集到的各结算项的结算数据为基础,明确了正式运行年度各单位的内部结算收支预算金额,将内部结算收支作为一项独立的预算项目下达到各单位,确保了体系建设在实际工作中的应用。
二、内部结算推行的成果
(一)完成了结算体系建设
广西联通内部结算体系建设工作自启动以来,经过对部门负责人、部门关键岗位人员的逐一访谈了解,并根据前后台部门相互沟通后,确定了最终纳入内部结算项的一级结算项22条,二级结算项48条。同时,针对不同内部结算事项,采用了不同定价原则,形成了一套基于成本带有一定管理意图的结算价格体系。通过这种价格体系,引导各单位合理调配资源,提高资源使用效率与效益。从试运营情况看,平均每月发起结算项80条,平均每月结算金额近600万元;内部结算项目覆盖了公司的所有部门和单位。为了支撑内部结算体系的运行,在OA系统中开发了内部结算系统,固化了内部结算发起与确认流程;从结入部门发起,到结出部门确认,到最终结算结果通知财务部结算人员,实现了系统自动流转。
(二)完善了内部服务质量标准
内部结算项目第一期选取的多是各部门正常工作范围以外的、造成资源浪费和管理低效的特殊工作事项,如加急的业务开通、超过标准的重要保障、越级的大客户售后服务等。因此,工作标准本身的完整性、合理性、科学性就是评判一项内部服务是否可纳入结算的重要前提。为解决部分工作缺乏成文标准或现有标准不完整、后台部门制定的服务标准不被前台业务部门认可、部分业务部门销售人员不清楚现有工作标准和流程、内部服务标准和对外客户承诺脱节等问题,公司以开展内部结算为契机,推动前后台部门共同协商,根据市场需求和公司服务能力,完善和明确了内部服务质量标准。
(三)明晰了内部职责,优化了管理流程
根据内部结算项目选取的“一对一原则”,内部结算需准确定位结算对象,督促各部门对应承担的工作范围进行思考,经过结入、结出部门的多次协调与沟通,原有模式下部门分工的空白点和流程中的无效点得到了一定程度的暴露。内部结算体系的建设,促进了内部职责的进一步明晰和管理流程的优化。以“外租改自建”业务流程为例,广西联通自有网络资源不能够完全支撑业务发展,需要通过外租网络资源方式来支持运营。然而,受各种因素影响,外租资源租赁成本远高于“公允价格”,影响了公司利润率水平。由于网络建设部门不承担租赁成本,且缺乏有效的考核手段,“外租改自建”工作进展一直不太理想。为大力推进“外租改自建”工作,公司以设立“网络外租”结算项为契机,通过流程梳理,将网络外租进行分类,拆分具备建设条件网络外租资源,对网络建设部门按外租成本实际金额结算,督促网络建设部门加快外租改自建工作进度;同时,又将“外租改自建”业务流程进行分解,划分为网络建设、网络割接、退租三个节点,设置三个不同的内部结算项,即:“网络外租——应建未建”、“网络外租——应割未割”、“网络外租——应退未退”;并分别按不同责任主体,对网络建设部门、租赁网络使用部门和网络租赁部门进行结算,以提高各责任主体在整个“外租改自建”业务流程中的工作效率。
(四)提升了各部门内部资源的有偿使用意识
通过内部结算,广西联通引导各单位建立完整的成本概念和全面的效益观,强化了各单位内部资源的有偿使用意识,为解决内部紧缺资源的有效分配提供了一个重要的管理手段。同时,也能够引导前端部门提出更加合理的资源需求,减少内部资源浪费,使真正需要资源的单位得到保障,更加有力地支撑了业务发展。
总体来看,广西联通以内部结算为切入点,进一步优化了内部资源配置,加强了内部资源与需求的管理,成功清理和释放了部分无效占用资源,缓解了部分紧缺资源的分配矛盾,节约了运营成本。初步计算,此项工作2012年节约成本或增加收入达到千万元。但由于此项工作属于首次尝试,结算项目设置的合理性、结算项目如何更加有效地促进企业资源的流动与配置等问题,仍需在今后的工作中加以探讨和完善。
责任编辑 李斐然
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