由中国总会计师协会和中欧国际工商学院主办，中国资产评估协会、中国财经出版传媒集团、中国财经报社、中国财政杂志社和中国总会计师杂志社协办的“2014中国管理会计论坛”不久前在北京召开。财政部副部长胡静林出席论坛并发表题为《管理会计在中国：回顾与展望》的主题演讲，指出发展管理会计是大势所趋，要加快构建中国特色的管理会计体系，推动管理会计在企业和行政事业单位的运用发展。本次论坛以“当代管理会计的趋势与挑战”为主题，聚集了中外管理会计界的诸多专家学者和优秀从业人员，理实交融共同为中国管理会计的发展出谋划策。一场场精彩演讲的背后是一个个生动鲜活的案例，如一粒粒充满生机与希望的种子在播散，呼唤着中国管理会计的明媚春天。

实践案例分享 经验心得交流

海尔：人单合一双赢管理会计再造与创新的国际典范

相信了解中国企业管理会计实践的人对海尔的人单合一双赢模式都有所耳闻。如今，这种充满创造力和颠覆精神的海尔模式已经成为世界著名商学院持续跟踪研究的最具代表性的案例之一。在此次论坛上，海尔集团高级副总裁兼首席财务官谭丽霞对海尔模式进行了全方位解析。海尔最重要的创新就在于彻底颠覆了企业传统的正三角型组织结构，将组织打造为开放并连的平台型生态圈，创造了人单合一双赢的自主经营体模式，鼓励人人成为自己的CEO。相应地，海尔的财务相较于传统财务也实现了由成本中心转变为利润中心、由后台管控转变为融入前台、由记录价值转变为创造价值、由事后算账转变为事前算赢的四种角色转变。

在具体阐述海尔的管理会计实践时，谭丽霞从三个方面进行了分享。第一，财务组织能力的匹配。目前集团财务主要分为小微财务、生态财务和共享财务三个层次。由于集团内部的封闭体系已被打破而变成了无数开放的小微，即自主经营、自负盈亏的企业价值创造的基本单元，因此，小微财务也自然融入了事前算赢的价值创造过程中，和该小微一起共享利润、共担风险。这种小微财务并不具体管理钱、账和报表，但需要通过管理会计的手段对资本运营的增值效率负全责，从而有效地实现了财务与业务的协同。随着小微财务的发展壮大，包括预算、投资、税务、内部银行、业务发展、内控、新金融以及战略等多元平台的生态财务也逐渐形成并初具规模。该层次财务资源的作用一在于引领价值，二在于实现增值，特别是与同行业相比的增值，从而保证企业的市场竞争力。在这两个层次的基础上，海尔的财务共享中心随之诞生。该中心以大数据平台为依托，对收入、费用、税务等要素进行准确清晰的定义，形成统一的商业语言，从而实现财务资源的集中共享和财务能力与业务规模的匹配。第二，管理会计落地的体系。该体系的核心在于价值到人、成果到日，以达到将人力资源这一最重要的表外资产的增值转化为表内资产增值的目的。其中最具独创性的是将EVA、全面预算管理、平衡计分卡、作业成本法等传统的管理会计工具有效整合而形成的单人酬合一的价值核算方法。通过这种创新的机制设计，员工由先前指标被动分解的被经营者转化为可以自主决策、相互间公平竞争的极具活力和效率的自主经营者，实现了用户、员工、企业、合作方的价值共赢。第三，管理会计体系工具。在战略规划方面，人人都有一张战略损益表，关注表外资产和未来规划；在薪酬激励方面，采用二维对赌目标迭代的方法，将产品市场竞争力提升和个人薪酬增长有效结合；在绩效评价方面，由传统的费时费力的内部评价转变为用户直接评价，实现用户全流程最佳体验；在信息沟通方面，构建零距离到人的实时信息系统，确保关系市场化（点到点关系的市场驱动）和信息货币化（信息传递创造价值）。

这种人单合一双赢的自主经营体模式给海尔带了巨大的商业成功，其超前性也令学界叹为观止。中欧商学院教授许定波从企业的产生源于科斯定理中的交易成本说起，认为海尔的成功在于其敏锐地洞悉了互联网的应用极大地降低了企业内外的交易成本，因此顺势从组织结构的设计上进行了大胆变革，打破了企业内不同部门、等级之间的边界，去领导中心，构建了一个平台化、网络式，人人成为创客的全新组织模式。传统管理会计中基于自上而下层层等级而使用的预算管理、平衡计分卡、KPI也因此被彻底颠覆，取而代之的是适应于其自身商业模式、极具海尔特色的全新管理会计体系。许定波认为，从哲学的角度分析，海尔最大的创新在于对人的解放。传统管理会计执着于短期目标的达成，扼杀了人的主观能动性，而海尔的自主经营体模式把员工从被动的目标实施者转化为自驱动的目标决策和实施者。用熊彼特的创新理论来解释，即经济增长很大程度上源于创新和资源整合，海尔无疑很好地做到了这两点。同时，许定波也就海尔模式未来面临的挑战提出了自己的观点。他认为最大的问题在于这种非常复杂且永远处于动态变化的管理模式极大地挑战了人性中对于稳定性的本能追求，这也是对管理者领导力的巨大挑战。至于海尔模式能否复制，他坦言，这是一次组织形式、管理理念的根本性革命，而且是领导者“自己革自己的命”。在海尔，资源分配更多的不是一种权力而是责任和风险。因此，这种模式能否成功，最关键的还在于企业高层是否具备这样大的政治勇气和决心。

宝钢：多元对标指引央企业绩考评机制设计的优秀代表

作为与战略管控相适应的一项重要管理职能，业绩考核对于推动企业价值管理水平的提升具有重要作用，宝钢集团在这方面进行了积极探索，可以说是央企业绩考评机制设计的优秀代表。论坛上，宝钢集团副总经理陈缨主要从以下四个方面介绍了宝钢业绩考核管理体系的构建和执行情况。

第一，指标体系管理。宝钢的指标体系由绝对的经营目标体系和相对的能力建设体系两部分构成。前者包括经济增加值、利润总额及其他个性化、差异化指标，侧重对企业当期经营绩效的衡量；后者包含盈利能力、运营管控能力、现金保障能力、劳动效率能力和战略发展能力五个维度，侧重衡量不同产业对企业长期运营能力的要求。与绝对指标不同，该类指标不预设目标值，而是由专门评估委员会对基于对标结果的核心能力提升情况进行综合评价，结果在激励提取系数和任期评价结果中反映。作为一家须接受国资委EVA考核的央企，陈缨重点介绍了EVA指标在宝钢业绩考核中的应用方式。其一，把“EVA＞0”作为子公司成为被激励对象的条件，实施任期制考核，鼓励价值创造。集团下一步还将把激励机制由“能创造价值”向鼓励“价值创造改善”转变。其二，提高EVA指标在经营目标体系中的考核权重。目前EVA在宝钢的指标考核权重已由原来的40%提高到50%。其三，将中长期激励额度与△EVA及能力提升情况直接挂钩。首先，必须满足集团规定的包括所有指标超额完成目标、重点单项指标超额完成、返还比例达到特定要求、经营团队综合评价达到合格级别等条件才有资格获受任期激励。其次，激励额度=△EVA×提取系数。也就是说，EVA完成值必须大于目标值，否则即使其他指标均已超额完成，也不能获受任期激励。对于提取系数，则要通过上述能力建设体系中的指标与所选取的对标对象的定期对标形成的趋势分析来反映，任期期末由任期评估委员会综合评价后按既定范围取值。其四，要按照“管资本”的思路，差异化确定各经营单元资本成本率。目前国资委对央企的EVA考核统一使用5.5%的资本成本率，而宝钢使用的是差异化的资本成本率：债务成本按各公司实际融资成本率；股东权益资本成本率目前暂统一以5年以上贷款利率即5.5%计算，下一步宝钢将重点研究如何科学设置差异化的股东权益成本率，引导资本的合理流动。其五，科学谨慎使用EVA调整项、充分发挥“指挥棒”的带动作用。陈缨以企业在计算EVA时对引入战略投资者资本的处理为例，宝钢的处理方式是：在核定EVA目标时，将战略投资者引资视同有息负债，计算资本占用，调整EVA目标；在实际引资成功时，将其视同无息负债，不计算资本占用，从而达到适度引导、理性鼓励的效果。

第二，考核目标管理。对于目标值的确定，宝钢遵循协商一致、有挑战性、考核目标向下分解三个基本原则。在后续管理上，则做到期间不调整（战略规划、管理职责、重点任务发生实质性变化时除外）和期后可追责两点，以保证目标管理的科学性和有效性。

第三，过程动态管理。目前宝钢已形成了由月度跟踪分析——季度对话——年度评估——任期考核四部分组成的层层递进的全过程闭环式的动态考核机制，从而保证了业绩评价的实时性和全面性。

第四，结果应用管理。宝钢对考核结果以岗位门槛、任期目标和激励门槛这三个标准划分了四个层次：没达到岗位门槛的，下一任期续聘资格丧失；达到岗位门槛但未完成任期目标的，年薪扣减；刚好完成任期目标的，拿满年薪；只有超额完成目标、跨过激励门槛的，才能获得额外的任期激励。这种机制设计很好地实现了激励与约束的对等。

随后，来自中欧商学院，同时也是宝钢股份审计委员会主任、薪酬委员会委员的黄钰昌教授与大家分享了宝钢薪酬委员会在制定绩效考评制度时的思路和主要考虑的因素。在制度设计的思路上，薪酬委员会主要考虑的是决策权的分配和决策权与信息的匹配。在指标的选择上，要注意标准制定的清晰、准确，避免造假，还要注意选择相对指标，避免绝对指标把运气与能力混为一谈。具体到宝钢的股权激励机制设计上来说，薪酬委员会制定了两个相对指标：一是吨钢获利能力须位于世界六大钢企的前三位；二是利润总额须是国内八大钢厂平均利润的2.5-3倍，且每年递增。这种相对化的标准摒除了外部不确定性，更为科学合理。在对核心员工的激励机制设计上，宝钢同海尔相似，其员工持股计划也是采用对赌的方式，并且没有采用股票而采用期权，因为期权是看未来，其激励杠杆更高，也不影响现金流。

兵装：全面协同管控管理会计体系落地的成功实践

同样作为肩负国家重要战略使命、拥有多元化产业的大型央企，中国兵器装备集团公司在管理会计的实践方面也走在了我国企业的前列。该集团公司副总经理、总会计师李守武就此话题发表了主题演讲。兵装集团的财务战略是在其622战略和211战略规划导向下制定的，以集团公司（Strategy）为牵引、以优化配置资源（Resource）为核心、以有效管理风险（Risks)为重点、以持续创造价值（Value）为目标的“SSRV”管控模式。具体来说包括以下三个方面。

第一，加强顶层设计，推进管理会计体系化。在设计理念上，首先以管理提升推动公司战略落实，创造价值；再在以前实践基础上，在集团公司全面推动管理会计；最后是以管理会计为抓手，带动业务、财务整合发展。在具体做法上，通过多种形式的调研，于2012年制定《管理会计体系建设实施方案》，明确管理会计推进的工作内容、目标和进度。成立了专门机构牵头组织相关工作，同时明确人员配置和岗位责任，提出2013-2015年财务机构中管理会计人员比例应分别达到40%、50%和60%。按照规范化、标准化和信息化要求，系统导入十项管理会计工具，其中必须推进的有全面预算管理、EVA提升管理、经营预测、投资决策、标准成本法、价值链成本管理和内部管理报告七项，鼓励推进的有作业基础管理、客户盈利能力管理和平衡计分卡三项。在此基础上编写了《管理会计工具运用指南》，使成员单位能据此照方抓药、拿来可用。

第二，立足企业实践，深化精细管理。在成本管理上，大力推进面向成本的设计（DFC）。以集团最大的民品产业汽车行业为例，其80%的成本源于设计。同时推进全价值链成本管理，汽车行业形成了1个管理体系、4大支撑平台、1套应用手册为主要内容的全价值链精细化成本管控体系。此外，还注重精细化标准成本控制，制定标准工序成本并进行动态管理，以持续改进、消除浪费。在预算管理上，制定五步走的全面预算管理流程，并在此平台上，通过定基础、定标准、定职责三个关键手段达到业务与财务的融合。在激励设计上，运用管理会计工具，以价值管理为核心，建立全面、全员、奖惩并举的绩效评价体系。

第三，助力企业发展，提升企业价值。目前，兵装管理会计体系基本搭建，实现了业务与财务、管理层与员工、全面与试点、顶层设计与实践的四联动。公司整体经营效果得到改善，在《财富》杂志公布的2014世界企业500强年度排名中，其营业收入荣登169位，连续八年获得中央企业负责人经营业绩考核A级。同时主导产业发展势头也很喜人，公司坚持发展自主品牌汽车，2013年上半年自主乘用车销售量跃居自主品牌车企第一位，竞争力显著增强。

美的：精细为美价值为上企业成本管理的华丽转型

毋庸置疑，我国传统制造业企业目前面临着越来越多的挑战，如何加强成本管控、助力企业转型升级是很多企业关心的问题。美的集团副总裁兼首席财务官袁利群与大家分享了美的集团如何在产业转型升级过程中打造以战略成本管理和价值链成本管理为核心的新成本优势。

在战略成本管理方面，美的改变由传统的通过扩大规模来降低成本的方式，转而以产品领先、效率驱动、全球经营为特征来提高竞争优势、实现企业战略的模式转型。其一是大力提升产品力，重视满足客户需求，加大研发技术投入。对此，美的对产品线做减法，清理了市场表现不理想、负毛利、无边际贡献的产品，对产品型号进行精简，提高了部件、模块的标准化水平，实施精品战略和前馈式成本管理。其二是加强效率驱动以消化要素成本的上升，保持竞争优势。主要包括通过管理简单化、组织扁平化等提升组织效率；通过管控渠道库存、缩短应收账期、处置和盘活闲置资产等提升资产利用效率；通过强化现金流和资金周期管理、完善资金平衡计划、创新金融服务等提升资金运营效率。

在价值链管理方面，美的以产品生命周期为主线，对影响产品价值创造的各个环节进行成本管控。具体方式有通过精益流程和信息化打通上下游，整合供应链；构建物流综合服务能力，打通线上线下；加强合作伙伴管理，创新产业链金融服务；加强有效销售管理，严控渠道风险等。美的将成本管理贯穿于从企划研发到营销售后的整个价值链，加强了管理、技术以及资源的横向、纵向协同，实现了资源投入的价值最大化。

观点思想碰撞 理念智慧提升

走出预算误区：虽然目前我国大部分企业已经开展了预算管理，但由于认识上的种种偏差导致做预算变成了讨价还价，没有发挥应有的作用，反而还降低了组织效率。对此，新华人寿保险股份有限公司副总裁兼首席财务官陈国钢在论坛上与大家分享了他对该问题的思考。他认为目前对预算有三个误区：一是只把预算当作目标的制定与考核；二是认为做预算就是为了控制费用；三是认为做预算只是财务部门一家的事情。事实上，从契约关系的角度来看，在信息不对称条件下，要想使委托人（股东/董事会/集团公司）与代理人（经营单位/子公司）双方利益达到平衡，最大化满足双方诉求，就要制定相应的约束与激励条件，预算就是其中之一。本质上说，预算是实现财权与事权匹配的契约。因此，预算管理不仅仅是一种费用控制方法，而是围绕企业战略及经营计划进行的事前资源配置、事中过程监控以及事后效果评估，从而实现对企业财务资源和经营风险的有效管控。相应地，有效的预算管理也至少具有保障战略实施、管控经营风险和激励持续创新三方面作用。清华大学于增彪教授也介绍了目前学术界对于预算的认识，主要分两个流派，一是以美国卡普兰等专家为代表的战略与预算相结合的思想，这与陈国钢的观点相近，也是普遍适合当下我国企业实际的模式；二是以欧洲学者为代表的超越预算模型。本次论坛上分享的海尔模式其实就是一个超越预算的典型案例。阿克苏诺贝尔中国区总裁林良琦也在随后的发言中介绍，该公司在经济危机爆发后的2009年采用了不做预算的方式运营，实践效果也不错。可见，正如许定波教授所言，管理会计并不如财务会计那样有统一的准则和规范，任何管理会计工具的使用都没有一定之规。

共话管会未来：论坛上，多位来自不同行业的嘉宾也从不同角度分享了他们对管理会计定位及未来发展的观点和期待。CIMA皇家特许管理会计师公会东亚区总裁李颖介绍，目前CIMA和AICPA（美国注册会计师协会）正在共同推动一个新的全球性会计资格证书，名为全球特许管理会计师CGMA（Chartered Global Management Accountant），新证书将标志着持证人在管理会计、绩效管理和企业战略等方面的卓越能力，同时也将推动出台管理会计的原则框架。阿克苏诺贝尔中国区总裁林良琦从企业管理者角度谈了他的看法。他认为管理会计的职能类似于飞机的副驾驶员，应对企业的风险预警和管控发挥重要作用，同时他也提醒财务专家们不要把管理会计变成让普通人都看不懂、很佩服的“高大上”，而应让其成为人人能明白、人人可操作的实用工具。从事投资工作的东方富海董事长陈玮和纪源资本合伙人卓福民，也从投资人的角度谈了管理会计对于其把握企业大战略方向，从而做出明智投资决策的作用。

论坛最后，中国总会计师协会会长刘红薇作了总结发言。她溯源传统文化，阐释了《史记·货殖列传》中一些经典论述所凝聚的先人的经济学智慧，指出了当下中国的管理会计不仅要借鉴西方，还要从深厚悠久的传统文化中汲取智慧和灵感。

问渠哪得清如许，为有源头活水来。展望未来，管理会计必将随着时代的进步迎来蓬勃发展的新契机，也必将在服务产业优化升级、经济发展方式转变方面做出更大的贡献。■