内部控制实施流程优化的概念来源于迈克尔•哈默的业务流程优化理论（BPM），是指对企业内部控制实施流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，在利用信息技术的基础上改变企业内部控制实施的过程，以达到优化企业内部控制实施的核心目标。内部控制实施流程优化并不是要全部推翻传统环境下的内部控制实施流程，而是在其基础上增加信息系统实施方法，融入项目管理、协调管理和质量管理等内容，形成一个完整的、符合信息化要求的内部控制实施流程。笔者利用流程优化方法（BPM）和过程改进方法（PI），对信息化环境下内部控制实施流程进行了优化研究，提出了内部控制实施的关键要素、项目管理和过程改进模型。

一、信息化环境下内部控制实施关键要素

信息化环境下内部控制实施成功的关键要素，主要包括以下几个方面：

（一）“一把手工程”

企业信息化一直都被认为是“一把手工程”，内部控制实施也强调需要董事长或总经理作为内控实施责任人。因此，无论是从信息系统建设的角度还是内部控制实施的角度，在信息化环境下内部控制系统实施必然要作为一把手工程来部署和安排。

（二）企业架构团队

企业架构团队是一个严密的工作组，具有多样且互补的技术，掌管企业的总体架构，负责制定内部标准、企业蓝图、参考架构、设计模式、共享服务等。企业架构团队是成功实施内部控制系统的最关键要素。内部控制系统涉及整合企业现有和未来的人工系统和信息系统，其实施需要有全局的视野和高瞻远瞩的策略。因此，没有一个理解企业全面架构的优秀团队，实施内部控制系统将很难获得成功。

（三）实施路线图

实施路线图是指企业架构团队、IT团队和内控实施团队合作制定的内部控制实施技术、策略和计划。实施路线图应与企业的战略利益联系在一起，从实现企业发展战略的角度出发，规划和设计内部控制系统，制定内部控制系统的技术策略和实施策略。内部控制实施路线图主要包括三个阶段：第一阶段是进行前期摸索并试图了解技术挑战，实施诸如验证、授权、确认和数据转换等服务；第二阶段是制定更多的面向业务的服务，获得收集在后端系统中的信息；第三阶段包括聚合服务、开发工作流和集成各个不同的信息系统。

（四）持续改进

内部控制的实施不是一次性的模型，它包括持续的发展和重新设计。在初始阶段，主要涉及构建新服务以及将遗留的应用程序部署到基于服务架构的内部控制系统上。一旦基础服务到位，下一步还需要包括抽象和重构业务流程。沿着实施路线图，实施团队需要多次迭代，对于每一迭代都是实施过程和系统设计的持续改进，其反馈信息传回到控制服务并进一步精化。

二、信息化环境下内部控制实施的项目管理

项目管理是为了满足涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、IT知识和技巧应用到项目的活动中，最终满足项目的范围、时间、成本和质量等目标。在信息化环境下内部控制的实施涉及到项目环境、项目管理、知识管理和质量控制，为了区别于其他项目的管理模式，笔者提出信息化环境下内部控制实施的一体化项目管理模式。

一体化项目管理模式是指信息化环境下内部控制系统实施项目管理过程中，人工控制管理和信息系统管理模式同时并存，通过调整相应环节将各类目标和要素整合在一起，使得信息化环境下内部控制项目实施在统一的管理模式运行的管理过程。它包括项目环境管理、项目管理、知识管理等方面。

（一）项目环境管理

项目环境管理是内部控制项目实施的基础，包括统一认识、组织结构变革、员工调整、交流和沟通、分工协作、项目培训等。内部控制项目对环境要素的要求较高，项目环境的好坏直接决定了项目实施的效果。虽然内部控制项目主要由项目团队负责实施，但需要企业全体人员共同参与。因此在项目环境上要注重统一企业各级人员的认识，调整相应的组织结构，建立企业各级人员对内部控制的沟通渠道，通过各部门分工协作和相应培训使得大家共同参与到内部控制的工作中来。

（二）项目管理

项目管理是指对内部控制实施过程中的组织、监控和协调，是一个连续性的管理操作，具体包括以下几个阶段：

1.项目起始阶段。项目起始阶段主要针对项目的需求、范围和可行性进行分析，制定项目的总体安排计划，主要完成项目需求评估、项目范围定义、项目可行性分析、项目总体安排等内容。其中项目需求评估是对企业实施内部控制系统的整体需求和期望做出分析和评估，并据此明确项目成果的期望和目标；项目范围定义是对内部控制系统实施的范围进行确定，例如是仅实施财务报告内部控制还是包括非财务报告内部控制；项目可行性分析是根据项目的期望和目标以及预计的实施范围，对企业自身的人力资源、技术支持等方面做出评估，明确项目执行需要采取的措施和投入的资源；项目总体安排是对项目的时间、进度、人员等做出总体安排，制定项目的总体计划，选择合适的咨询公司，并与其签订项目合同，明确双方职责。

2.项目选型阶段。项目选型阶段是在确定了项目的期望和需求以后，选择合适的软件系统和硬件平台。项目选型需要通过公开招标的方式，对候选供应商进行综合分析和评估，可观看候选供应商的系统演示，对候选供应商做出优势和劣势的详细分析，确定初步选型。在经过商务谈判后，最终决定入选供应商。在项目选型阶段要全面正确评估系统功能、合理匹配系统功能和自身需求，综合评价供应商的产品功能、系统价格以及技术支持能力等因素。

3.项目计划阶段。项目计划阶段是根据项目的总体计划编制详细的实施时间安排，通过切合实际的工作计划建立对工作范围和内容的重复理解。同时根据项目的总体成本和预算计划，结合实际时间安排，编制具体的系统成本和预算控制计划。项目计划要充分考虑到实施过程中的人员安排，包括咨询公司的咨询人员、企业方面的关键业务人员、软件公司的实施人员等。

4.项目执行阶段。项目执行阶段贯穿于项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行等三个步骤中，具体包括实施计划的执行、时间和成本的控制、实施文档的记录和管理、项目进度监控、项目例会和会议纪要等工作内容。项目执行阶段的管理质量与项目实施成败息息相关，要保证坚持不断地执行和推进，发现问题及时解决。

5.项目评估及更新阶段。项目评估及更新阶段是通过项目监控及时衡量和更新项目任务，发现变更及时调整项目计划、进度和资源等，保证项目执行是在可控的状态下。项目评估及更新阶段的核心是项目监控的管理工具和技术，包括阶段性评估和小结、项目里程碑会议、过程质量保证体系的检查和审计等。

6.项目完成阶段。项目完成阶段是整个项目的最后一个阶段，对项目取得的成果进行总结。通常在项目完成阶段需要开展项目验收、项目总结、经验交流和正式移交等工作。结合项目的期望和目标，对项目实施成果进行验收和肯定。通过交流和分享实施过程中的经验和教训，对项目实施的过程进行改进。

（三）知识管理

知识管理是指内部控制实施过程中形成的知识进行整理、传播、转移和共享的过程。一方面，内部控制的执行需要企业全体员工参与，内部控制实施过程中相关规范、标准、制度和知识需要企业中每个人都能够掌握，因此其知识的传播和转移非常重要。另一方面，内部控制实施过程中获得的经验和教训经过整理、抽象和总结可以形成方法论体系，充实到内部控制工程学的理论和方法中，对推动和提高内部控制的管理水平具有很大的积极作用。

三、信息化环境下内部控制过程改进

根据过程改进驱动方式的不同，可将内部控制过程改进的模式划分为目标驱动和缺陷驱动两种模式。一是目标驱动模式。此模式是指根据一个预先给定的目标，自上向下地制定过程度量和评价模型，有目的地开展相关改进活动的过程改进模式。在这种模式下，内部控制过程改进能够具有明确的改进目标，可以将改进活动控制在预定的范围内，利用尽可能少的资源获得满意的效果。但这种模式要求企业决策层能够准确提出内部控制过程改进的目标和模型，如果考虑不周全可能会存在一定的风险。二是缺陷驱动模式。这是指根据内部控制过程实施时所反馈的缺陷信息，进行有针对性的改进活动。在这种模式下，由于过程改进建立在已经发现的过程缺陷基础之上，因此这种针对具体缺陷的改进是切实有效的，能够确保每次改进活动得到相对更加优化的过程模型。但是由于缺乏具体目标，改进过程杂乱无章，其效率也较低下。笔者认为，信息化环境下内部控制过程改进应采用目标驱动模式，定义内部控制过程改进的目标和评价模型，以确保内部控制过程的持续改进。

内部控制过程改进活动是由若干个步骤构成的改进周期循环，各步骤之间通过有效的信息驱动完成持续不断的过程改进活动（如图1所示），主要包括：

1.确定内部控制过程改进的目标。主要是根据企业的管理目标和过程改进的需求确定内部控制过程改进的目标。例如，确定建立预防与持续改进的内部控制过程的目标，通过对各种有用信息的定量分析，预防实施过程和结果可能出现的问题，以实现持续不断地改进。

2.初始化内部控制过程改进。根据已识别的内部控制实施范围和优先级以及上次改进活动取得相关信息，开始准备本次内部控制过程改进，包括过程模型分析和评价模型定义。

3.准备并实施过程评价。准备和评价实施过程，确定评价模型，对实施过程进行相应评价，形成评价结果。

4.分析评价结果和制定改进活动计划。对评价结果进行分析，判断和确定本次过程改进需要开展的活动，并制定相应的活动计划。

5.实施改进活动。根据批准的过程改进方案实施过程改进活动，在内部控制过程改进活动进行必要的监控。

6.确认改进的结果。对实施改进活动取得的结果进行确认，需要对实施过程进行再评价，如果评价结果不理想，需要反复实施改进活动。

7.维持改进结果。将改进结果固化到信息系统和制度体系中，以维持实施改进的结果具有一定长期性。

8.监督改进后的过程性能。对改进后的内部控制过程进行监督，反馈改进后的相关信息，为下次开展内部控制过程改进活动提供预备信息。

责任编辑 李卓