摘要:
随着市场经济体制改革不断深入,近几年制造类企业技术装备水平迅速提高,生产规模不断扩大,传统的预算管理模式已经难以适应企业发展的客观要求。如何融合、集成先进的理论、方法和技术来创新制造类企业的预算管理方法,从而解决预算管理所面临的各种问题,是当前必须思考和解决的问题。
(一)存在的问题
一是预算管理工作过于集中在财务部门。虽然在全面预算编制、过程控制及事后评价方面财务部门不可或缺,但财务部门只是全面预算的日常管理部门,而非归口管理部门,其主要负责提供信息数据的支持,而对预算目标的确定、分解及考核等工作财务部门是无法全面包揽的,即使在控制阶段,财务部门也不能单独完成。二是预算编制方面缺乏明确、具体的方法、流程及验证。例如,企业管理部归口负责销售、生产预算,但对编制的基础、方法、标准及过程没有明确规定。三是实际执行与业务流程不一致。例如,实际业务的发生是实时和连续的,其涉及的资金流动也是实时的,而相关规定对应付款实行固定时间付款,虽然便于财务控制,却不符合业务流程。四是预算系统与其他信息系统不相容。在财务方面,由于预算系统缺乏与财务系统的接口,在影响预算执行中日常控制的同时,也...
随着市场经济体制改革不断深入,近几年制造类企业技术装备水平迅速提高,生产规模不断扩大,传统的预算管理模式已经难以适应企业发展的客观要求。如何融合、集成先进的理论、方法和技术来创新制造类企业的预算管理方法,从而解决预算管理所面临的各种问题,是当前必须思考和解决的问题。
(一)存在的问题
一是预算管理工作过于集中在财务部门。虽然在全面预算编制、过程控制及事后评价方面财务部门不可或缺,但财务部门只是全面预算的日常管理部门,而非归口管理部门,其主要负责提供信息数据的支持,而对预算目标的确定、分解及考核等工作财务部门是无法全面包揽的,即使在控制阶段,财务部门也不能单独完成。二是预算编制方面缺乏明确、具体的方法、流程及验证。例如,企业管理部归口负责销售、生产预算,但对编制的基础、方法、标准及过程没有明确规定。三是实际执行与业务流程不一致。例如,实际业务的发生是实时和连续的,其涉及的资金流动也是实时的,而相关规定对应付款实行固定时间付款,虽然便于财务控制,却不符合业务流程。四是预算系统与其他信息系统不相容。在财务方面,由于预算系统缺乏与财务系统的接口,在影响预算执行中日常控制的同时,也会造成财务部门工作量的增加与工作效率的降低。在行政工作方面,预算系统缺乏与公司办公系统的对接,造成预算流程中的审批及单证传递相互分离,既影响预算管理的效果又降低公司运营管理效率。
(二)相应措施
一是确定经济附加值(EVA)目标预算值。集团公司应以本年EVA实际值为基础,依据下一年的战略目标来确定EVA期望调整值,并结合A集团的价值链(包含纵向的价值链和内部的价值链)综合考虑,预测下一年的EVA目标预算值。
二是考虑公司销售预算的支撑。编制销售预算时,需通过对集团公司客户价值链的分析,结合信息系统中销售子系统的数据及税后净利润的预算值确定销售预算。同时考虑下一年度欲提高主要产品的经营计划。销售预算包括产品的名称、销售量、单价、销售额项目。具体编制方法与传统方法无本质差别。
三是提升集团公司内部价值链分析。首先要根据制造类型企业的生产工艺流程来确定其内部生产经营活动的流程,即“设计产品——采购原料——管理库房——准备生产——加工生产——监控质量”。其次要在确定主营生产经营活动的前提下进行生产作业的划分:在生产车间作业以机器小时为作业动因的合并为机器作业;在生产车间作业以人工工时为作业动因的合并为人工作业;在生产车间作业以设计产品、采购原料、管理库房、准备生产、监控质量的活动发生的制造费用依据其作业动因划分到相应的作业。最后要依据作业价值链的分析,确定存货及由于质量问题发生的产品再检验等为生产过程中的非增值作业。非增值作业尽管也消耗资源,但就企业提供最终产品或劳务这一目的来说,本身并不直接作出贡献。对此,应采取相应的举措加以避免。
四是提升集团公司作业预算和资源预算编制。公司应在价值链分析和优化的基础上确定制造类企业作业、作业动因量和单位作业消耗率。首先通过对往年数据资料的分析来重新评定,剔出往年数据中的不合理因素,从而确定标准的作业消耗率,再乘以生产预算得出作业预算。在资源预算编制方面,通过对往年数据资料的分析来重新评定,剔出往年数据中的不合理因素,从而确定标准的资源消耗率,然后在作业预算的基础上编制资源预算。
五是优化公司采购预算。通过对供应商价值链的分析,按照“整合、优化、发展、培育战略合作伙伴”的整体思路,对供应商体系进行全面梳理、优化整合,加大对供应商质量业绩的考核力度,真正以质量业绩确定供应商的采购比例。围绕集团公司年度降低成本的目标,通过招标、比质比价、整合淘汰、建立战略合作等途径努力降低采购成本,推行强强联合、互惠双赢、长期合作的采购模式。■
责任编辑 李卓