时间:2020-03-24 作者:韩存 毛剑芬 (作者单位:山东工商学院)
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摘要:
蒙牛集团公司下设常温事业部、低温事业部、冰淇淋事业部3大运营中心以及战略规划部、财务投资事业本部、人力资源部等多个职能部门。随着公司规模的不断扩大,公司财务管理如何适应集团企业的战略要求就显得尤其重要。为此,蒙牛公司对原有分部门和事业部的预算管理制度进行了整合,在全面预算管理中突出了财务预算事前管理的导向作用,实现了事中、事后的预算监督与管理功能,保证了营运管理系统各项财务指标能够符合集团公司发展战略要求。
一、预算组织机构及其职责
为保证集团预算的权威性和有效性,提高全面预算的工作效率和执行效果,蒙牛公司成立了预算委员会。预算委员会成员主要包括营运管理系统副总裁、各中心总经理、总监及其以上级别的人员及相关人员。根据组织机构变化,预算委员会成员实行动态调整,保证预算业务的全覆盖。预算委员会的主要职责一是设定战略规划、制定年度预算指标;二是负责研究和决定年度预算指标、重大费用追加及年度中间重要变动事项导致的年度预算目标发生重大变化事项。
二、预算编制方法程序及要求
蒙牛公司的预算编制分为年度预算编制和月度预算编制。
(一)年度预算编制
编制年度预算前,财...
蒙牛集团公司下设常温事业部、低温事业部、冰淇淋事业部3大运营中心以及战略规划部、财务投资事业本部、人力资源部等多个职能部门。随着公司规模的不断扩大,公司财务管理如何适应集团企业的战略要求就显得尤其重要。为此,蒙牛公司对原有分部门和事业部的预算管理制度进行了整合,在全面预算管理中突出了财务预算事前管理的导向作用,实现了事中、事后的预算监督与管理功能,保证了营运管理系统各项财务指标能够符合集团公司发展战略要求。
一、预算组织机构及其职责
为保证集团预算的权威性和有效性,提高全面预算的工作效率和执行效果,蒙牛公司成立了预算委员会。预算委员会成员主要包括营运管理系统副总裁、各中心总经理、总监及其以上级别的人员及相关人员。根据组织机构变化,预算委员会成员实行动态调整,保证预算业务的全覆盖。预算委员会的主要职责一是设定战略规划、制定年度预算指标;二是负责研究和决定年度预算指标、重大费用追加及年度中间重要变动事项导致的年度预算目标发生重大变化事项。
二、预算编制方法程序及要求
蒙牛公司的预算编制分为年度预算编制和月度预算编制。
(一)年度预算编制
编制年度预算前,财务管理中心会召集预算委员会成员召开预算启动会,根据营运管理系统预算年度经营指标,确定预算年度的预算原则及编制进度安排。预算编制进度安排视集团要求时间和营销系统销售预算时间而定。
预算编制小组负责编制年度预算。预算编制小组成员主要由财务管理中心人员和各职能部门人员组成。财务管理中心人员主要包括预算管理主管、预算会计以及根据工作需要指派的人员,各职能部门人员原则上由各部门负责人直接指派人员负责本部门数据的提供及业务预算报表的填制,各职能部门人员必须保证本部门预算数据的及时性及准确性。编制预算过程中,预算编制小组有权要求各职能部门相关人员及时提供预算所需资料。
(二)月度预算编制
各运营中心、部门、事业部按月度预算报送时间要求,在月末按时向预算会计报送下月预算,预算会计对营运管理系统从产量、利润等方面与全年预算以及集团公司下达的控制指标对比,事先进行利润及费用控制模拟,对各项指标综合分析平衡后,将月度预算上报财务管理系统。营运管理系统根据实际情况提出为达到预定目标应采取的措施或建议,以保证信息畅通与共享。
三、预算体系、预算控制及其分析
(一)预算控制体系
财务管理中心预算管理处负责所有预算指标的总体控制,并对营运管理系统的预算执行情况进行总体监控。各事业部预算由各事业部总经理负责,各事业部财务处是预算控制主体和数据的提供者,负责对明细项目预算支出情况进行监控,并向财务管理中心预算管理处提供预算执行情况。
集团公司对营运管理系统设置二级、三级控制指标,二级指标适用于营运管理系统下设各中心、系统,三级指标适用于事业群及各生产单位。二级控制指标中,针对运营中心设置了制造成本、运输成本、管理成本、固定资产管控、存货管理、经营效率提升以及盈亏控制等指标,针对其他各中心,在考虑其中心职能的基础上,从财务的角度出发进行指标设置。各中心需将二级指标分解至下设的各个部门管控,以使各中心的目标更好地达成。三级控制指标主要是针对事业群及各生产单位而设置的专项指标。
(二)月度预算控制
1.费用控制原则。营运管理系统各中心、部门及事业部,需做到预算前管控,按项目监控,不漏项。每月通过对预算执行情况的分析找出预算节超原因及责任人。财务管理中心费用会计负责对营运管理系统各部门费用报销进行具体控制,事业部财务处费用会计负责对本事业部各部门费用报销进行具体控制。费用会计必须关注该部门当月预算控制指标,并承担预算失控责任。月度预算中出现下列情况时,费用会计应进行严格控制,财务部门有权停止报销费用:一是单个费用项目当月无预算,不允许报销;二是单个费用项目已报销数超过当月预算数的20%且报销额度超过2万元时应停止该费用项目的报销。
2.部门费用预算核减。各部门(包括各事业部)都建立了部门费用预算预警机制,每日登记本部门报销的实际费用数据。各部门根据其费用预算设置预警台账,当出现不允许报销或应该停止报销的单个费用项目时,必须及时停止报销,且主动告知财务部门费用会计。基地各部门(即事业部下属各生产部门)在次月2日前将上个月的费用预警台账报送至财务管理中心预算会计;事业部各部门每旬后次日将费用预警台账报送事业部财务处;预算会计及事业部财务处费用会计负责对每个部门的费用预警台账数据进行检查,对发现违反规定的单位按相应的业绩奖惩制度处理。
(三)年度预算追加或调整的控制
1.年度费用预算追加及审批权限。年度预算原则上一经确定不予以追加,但以下情况除外:公司政策发生较大变化;组织机构发生较大变动;年初核定预算时未给予预算的项目,但受公司政策影响仍然在执行。各中心、部门及事业部如需追加费用,必须出具书面追加报告,财务管理中心自接到报告之日起在规定的工作日内视具体情况进行处理。年度预算追加按照营运中心和职能中心分别确定其审批权限,审批授权分为财务管理中心预算管理主管、财务管理中心管理部部长、财务管理中心总经理、营运管理系统副总裁四个级别。
2.年度费用预算调整。在以下情况下,可对年度费用预算进行调整:组织机构变化导致人员部门间变动时,允许部门之间费用预算划转;根据公司或业务需要,在总额不变的情况下允许对部分预算项目额度进行调整;所有中心、部门、事业部的年度预算费用项目调整只允许在半年度时进行一次。具体操作方式由各中心、部门及事业部以书面形式上报财务管理中心预算会计,财务管理中心同意后才能调整,预算调整后于规定的工作日内将调整后的预算表经第一负责人签字后报财务管理中心备案。所有中心、部门、事业部的年度预算费用项目之间调整,必须按以下规定进行:职工薪酬、低值易耗品摊销、无形资产摊销、运输装卸费、折旧费、各种税金等费用项目必须按年度预算数控制,不得超预算,并实行专款专用;纳入总经理办公室管理的项目定额,依据总经理办公室的要求进行;除上述之外的费用项目,允许项目之间互相调整。
3.单项费用控制。单项费用超出年度预算时不允许报销,而应在各项目之间进行调整或进行费用追加,且必须由财务管理中心签字确认,各项费用必须按会计入账规则入账,不允许出现私自占用其他项目费用预算、对单性费用擅自调整或自行进行项目间调整的现象。
四、预算质量考核
(一)考核原则
月度预算考核按单项指标浮动率与总额浮动率结合的方式进行,季度、年度累计综合平衡考核则主要考虑全年预算的时间进度控制和上年同期对比两个维度,并给定一个合理的变动区间。
由于管理费用和销售费用容易受到复杂性因素的影响,变化幅度较大,因此,将管理费用中的差旅费、租赁费、物耗费、修理费、会务费、低值易耗品摊销以及销售费用中的差旅费、运输装卸费、物耗费、修理费、会务费、低值易耗品摊销单独确定浮动率进行考核。除上述费用外,一律执行事先给定的变动区间。
结合冰淇淋产品受季节因素影响较大的产品特性,将冰淇淋运营中心各事业部的季节性停产费用纳入正常费用的考核范围之内。
定额费用项目由费用会计提供实际数据,总经理办公室按照相应定额制度进行具体考核,月度预警通报,执行年度一次性考核。
此外,为提高预算的准确性和维护预算的权威性,凡是年度过程中存在追加月度、年度预算及剔除年度预算行为的单位,即使年终费用有节约也不予以奖励。
(二)月度考核
月度考核主要有以下几种方法:各单项费用可以在一个给定的幅度范围内上下浮动,对超出此范围的费用金额,按照单项费用节超金额的相应比例进行考核,并对单个费用项目考核和每月单项考核汇总的奖惩金额设置最高限额。
对月度费用预算总额按浮动率进行考核,要求各部门的管理费用和销售费用月度总额浮动率控制在一定范围以内,对超过规定范围的部门予以惩罚;对浮动率范围之内的变动,再进一步划分为不进行奖励和进行奖励的区间。月度单项考核与总额浮动考核实行累计兑现。
(三)季度、年度考核
季度、年度平衡考核以全年预算费用执行完成情况及报告期实际发生总额与基期相比得到的实际完成情况进行加权计算。
1.季度考核。允许各部门在年度预算时间进度比例基础上上下浮动5%作为判断费用使用是否正常的标准,按超过“时间进度比例上下浮动比率”的节约额或超支额的一定百分比实施奖惩;与上年同期费用发生额进行对比,允许各中心季度、半年发生额在上年同期基础上上下浮动5%,按节约额或超支额的一定百分比实施奖惩。
2.年度考核。年度终了时,对比实际发生总额、年度预算总额和上年实际发生总额,按费用类型制定相应的考核办法。对于管理费用的考核,主要有两项指标:一是实际发生总额与年度预算总额的对比指标,二是实际发生总额与上年实际发生总额的对比指标,两项指标的超支部分按超支金额的10%进行考核。对于销售费用的考核,基本与管理费用相同,所不同的是超支部分按超支金额的5%进行考核。
五、蒙牛公司全面预算管理下的财务控制启示
(一)完善的治理结构和内控制度是实现全面预算管理的基础
在组织架构上,蒙牛实行“董事会——党委——经营班子”分工而治的模式,通过健全的公司治理结构和扁平化事业部制的有机结合,将全面预算建立在科学的公司治理结构和组织结构基础之上,为公司开展风险评估、实施控制活动、促进信息沟通等内控制度的建立提供了良好的基础环境保障。此外,完善的内控制度也是实现全面预算的重要制度保障之一。
(二)保障预算编制和执行的时效性
在实施全面预算管理中,在计划的编制、实行和控制阶段,蒙牛公司都特别注重预算的时效性。对计划的编制都有具体的时间要求和考核办法,对执行结果按照预算项目同步控制,进行跟踪和及时反馈,并定期对预算的实施进行差额管理和分析,及时分析预算项目产生差异的原因,提出妥善的处理措施,保证各项指标在预算控制下顺利实现。
(三)完善绩效评价配套机制
建立预算执行绩效考核评价机制应遵循公开、公平、公正原则,根据企业自身特点,合理确定成本和利润控制中心。对不同部门采取符合其实际情况的考核指标和定额计算方法,确定全面预算和财务控制的层次。蒙牛公司全面预算并没有具体到每一位员工,而只是到了运营系统管理层,因此,对企业中层管理人员的绩效考核是其业绩考核的核心。当然,对管理层的绩效考核不只是以企业的短期预算完成情况为主,而是从企业发展战略的高度进行薪酬制度设计,形成科学的管理层激励机制。此外,加强对预算执行结果的审计,引入内部审计与外部审计相结合的方法。对组织内部的年度预算执行情况进行审计,有利于防止和及时纠正有失公允情况的发生。■
责任编辑 张璐怡
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