摘要:
(一)选择合适的财务总监
财务总监是一个企业财务团队的“领头羊”,企业财务人才队伍的建设、财务核心竞争力的打造、财务管理文化的塑造、现代财务手段的实施、财务决策支持和价值创造职能的转型等,都需要财务总监的引导与推动。因此,国有企业集团应选择合适的财务总监,充分发挥其“价值工程师”的职能。
(二)以集团财务战略支撑企业发展战略
财务战略是为谋求企业资金均衡有效流动和实现企业整体战略,增强企业财务竞争优势,在分析企业内外部环境因素对资金流动影响的基础上,对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划,并确保其执行的过程。财务战略按职能不同可分为投资战略、筹资战略、营运战略和股利战略,按综合类型不同可分为扩张型财务战略、稳增型财务战略、防御型财务战略和收缩型财务战略。
(三)集团财务管理的制度遵循
集团财务管理的制度遵循应包含三个层面,第一个层面是集团财务和控(参)股企业的财务管理,应该遵循国家统一企业管理和财务管理的相关制度;第二个层面是根据国家相关的财经法规制度,制定适应企业自身生产经营特点的制度体系;第三个层面是通过对财务人员行为的管控保障制度的执行。
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(一)选择合适的财务总监
财务总监是一个企业财务团队的“领头羊”,企业财务人才队伍的建设、财务核心竞争力的打造、财务管理文化的塑造、现代财务手段的实施、财务决策支持和价值创造职能的转型等,都需要财务总监的引导与推动。因此,国有企业集团应选择合适的财务总监,充分发挥其“价值工程师”的职能。
(二)以集团财务战略支撑企业发展战略
财务战略是为谋求企业资金均衡有效流动和实现企业整体战略,增强企业财务竞争优势,在分析企业内外部环境因素对资金流动影响的基础上,对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划,并确保其执行的过程。财务战略按职能不同可分为投资战略、筹资战略、营运战略和股利战略,按综合类型不同可分为扩张型财务战略、稳增型财务战略、防御型财务战略和收缩型财务战略。
(三)集团财务管理的制度遵循
集团财务管理的制度遵循应包含三个层面,第一个层面是集团财务和控(参)股企业的财务管理,应该遵循国家统一企业管理和财务管理的相关制度;第二个层面是根据国家相关的财经法规制度,制定适应企业自身生产经营特点的制度体系;第三个层面是通过对财务人员行为的管控保障制度的执行。
(四)集团财务管控的四大工具
一是全面预算管理。国有企业应构建以企业战略规划为基础、价值链为导向、现代预算管理组织体系为保障、信息化系统为支撑的“四位一体”的全面预算管理模式,实现战略规划、年度计划、全面预算、业绩评价、奖惩考核的闭环管理。二是财务管理信息化。财务管理信息化是在特定环境下产生的一种全新的财务管理方式,它具有实现物流、资金流、信息流同步化,财务管理集成化,财务组织弹性化以及财务资源供应链化等特点,是指企业在财务管理的各个环节,充分利用现代信息技术建立信息系统,实现财务信息的集成和融合,从而提高企业财务管理水平和经济效益。三是资金集中管理。随着集团企业规模的扩大和业务的多元化,企业与银行的联系越来越紧密,业务关系也越来越复杂,同时随着参与国际竞争的集团企业日益增多,集团企业的资金管理也面临更多挑战。资金管理成为集团企业内部联系各个企业业务、调配资源的重要手段和工具。四是内部风险控制。企业应建立基于整体发展战略的内部控制制度规范,不仅要将内部控制提升到战略层面,还要落实到日常具体操作实施中。企业应成立专门负责内部控制和风险管理的制度设计和实施的领导小组,将责任分解、落实到相关部门和人员,在企业内部贯彻内部控制的思想和方法,促进企业的战略实现和可持续发展。
(五)集团财务管控要合理配置资源实现企业价值最大化
企业运作过程的实质是资金、资本和资产之间的合理优化和配置,最大限度地降低成本,实现企业价值增值,因此,企业集团财务管控的核心应立足于持续优化三者之间的搭配。
(六)实施集团财务管控的四类核心路径
1.价值创造。一是通过资本运作实现企业的并购重组、兼并联合,充分对接资本市场,利用现代金融工具实现企业纵向一体化或者横向一体化的协同效应。二是实施价值管理,以规划价值目标和管理决策为手段,整合各种价值驱动因素和管理技术,梳理管理和业务过程的新型管理框架,推动企业价值增值。三是实施精益财务管理,在企业筹资、投资、营运资金和成本管理等过程中,把精益管理思想与企业财务管理思想相结合,设计出一套现代化的财务管理模式。
2.决策支持。通过精准的财务分析、企业财务绩效评价、对标管理等方法,对企业过去和现在筹资、投资、经营、分配等活动进行分析,对盈利能力、营运能力、偿债能力和增长能力状况等进行评价,为企业投资者和经营者了解企业过去、评价企业现状、预测企业未来做出正确决策提供准确的信息或依据。通过财务绩效评价和对标管理,还可以清楚地找到企业“短板”,提升企业整体实力。
3.降本增效。企业可以通过战略成本管理、财务共享中心、合理的税务筹划等手段实现成本的节约。其中,战略成本管理的实质就是将成本管理与企业战略相结合,从战略的高度对企业的成本行为及成本结构进行分析,并为企业管理决策服务,帮助企业形成竞争优势,其基本分析工具有价值链分析、成本动因分析和战略定位分析;财务共享服务中心是将不同国家和地区会计主体的会计业务汇总到共享服务中心进行记账和报告,由此保证会计记录和报告的规范和结构的统一,同时节省系统运行和人工成本;税务筹划是指在纳税行为发生之前,在不违反法律、法规的前提下,通过对纳税主体的经营活动或投资行为等涉税事项做出事先安排,以达到少缴税或递延纳税目标的一系列谋划活动。
4.风险控制。风险控制的主要路径有重大事项管控、内部审计监督和决算审计监督。重大事项管控是指事关股东权益的重大事项应当遵守法律、行政法规以及企业章程的规定,不得损害出资人和债权人的利益。内部审计监督是组织内部的一种独立客观的监督和评价活动,通过审查和评价经营活动及内部控制的适当性、合法性和有效性来促进组织目标的实现。决算审计监督是指按照有关规定,股东委托具有资质条件的会计师事务所及注册会计师,以国家财务会计制度为依据,对企业编制的年度财务决算报告及经济活动进行审查并发表独立审计意见的监督活动。■
责任编辑 张璐怡