工程项目管理是指通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目生命周期内的所有工作，包括可行性研究、项目决策、设计、招标、施工、签证、验收等系统运动过程进行计划、组织、指挥、协调和控制，以达到保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的目的。一个完整的项目管理知识体系应包括集成化管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等九大知识体系。而在我国，绝大多数工程项目管理并没有涵盖上述九大知识体系，集成化管理和风险管理严重缺失，传统的工程质量管理、进度管理和成本管理工作也被分配给不同的部门实施，导致了工程项目管理工作被人为割裂，形成一个个“信息孤岛”，项目管理质量难以保证。鉴于此，苏州工业园区城市重建有限公司（以下简称重建公司）在建筑工程项目管理中引入风险管理，重新规划项目管理的过程，全面梳理各个环节可能存在的风险点，规范工程项目决策阶段、实施阶段和运营阶段的工作流程，强化工程建设全过程的监控，确保工程项目的质量、进度和资金使用安全合理。

一、工程项目管理中的风险管理

在工程项目管理中引入风险管理并不是将风险管理与传统的工程质量管理、进度管理和成本管理并行开展，而是将风险管理与上述三项管理相融合，贯穿工程管理的全过程。重建公司根据自身业务特点，在项目管理的可行性研究至验收和试运行阶段中，运用风险管理技术，分别进行风险识别和风险评估，制定风险应对策略，最终实现项目管理目标。

二、工程项目管理的主要风险分析

一是工程项目管理制度缺失或不完善、不健全，导致工程项目管理混乱，影响工程施工进度和质量。二是工程管理未严格按照国家及地方有关建设工程安全生产和文明施工的法规及公司内部规章制度执行，建设工程参与各方责任和义务不明晰，或者安全文明施工检查报告制度不规范，对安全事故处理不及时、不恰当，致使公司的生产经营无法顺利进行，影响公司信誉，给公司造成重大经济损失。三是工程管理原则缺乏科学性，工程参与各方责任和义务不明晰，或者未严格按照质量标准和制度进行施工和验收，工程项目参与人员质量意识淡薄、工作积极性不高，导致工程质量不符合设计、施工及技术规范的要求，验收合格率和顾客满意率低，房屋维修率高，严重影响公司的信誉和长远发展，造成资源浪费和经济损失。四是工程进度计划制定不完善，或者未严格执行和监督工程进度计划，影响工程项目进度，给公司造成经济损失。五是工程进度款申请未经合理授权审批，导致资金流出缺乏控制，影响公司的资金安全。六是工程未经竣工验收，或工程竣工验收程序不规范，或工程竣工验收报告未经合理授权审批，导致不能及时发现工程项目质量等方面的问题，影响工程项目质量，甚至危害公司的声誉。七是企业未进行项目后评估，或项目后评估程序不规范、不科学，或项目后评估报告未经合理授权审批，影响项目后评估的准确性，使公司不能在以前开发项目的基础上及时准确地总结经验，为更好地控制项目开发做出改进，从而影响公司运营效率。

三、工程项目管理的主要风险控制措施

（一）建立健全工程项目管理相关制度

重建公司建立健全工程项目管理相关制度，具体包括《工程安全文明管理作业指引》、《工程质量管理作业指引》、《工程进度管理作业指引》、《工程事故处理作业指引》及《工程竣收管理流程》等。

（二）加强工程项目安全管理

1.完善工程项目安全管理制度。总包单位按国家、项目所在地关于安全文明施工的法规、规定以及合同要求，编制安全文明施工方案，报监理单位审核后报甲方备案；项目部内部备案至工程管理部及工程分管领导后提出口头改进建议并监督落实。同时，监理单位编制落实安全文明监理细则，报项目部备案，项目部经理口头提出改进建议监督监理落实。安全文明施工方案审批通过后，总包单位负责执行，监理单位负责监督总包单位落实安全文明施工方案。监理单位通过定期检查、专项检查、重点检查、节假日检查及特殊季节检查等手段开展工程项目安全检查，对存在的问题要求总包单位及时解决，确保工程建设的安全进行。

2.完善工程安全事故处理机制。安全生产事故的分级、调查、处理按照国家相关管理规定执行。当施工现场发生重大安全事故后，项目部应立即向工程管理部、工程分管领导、总经理报告并启动应急预案，项目部经理依据应急预案组织有关单位抢救伤员、保护现场、配合调查组进行事故调查、协助施工单位做善后处理，并将事故纳入施工单位的考核评价。总经理、工程分管领导、工程管理部经理和项目部经理参加政府相关部门组织的调查处理，并根据政府部门组织的调查处理意见，督促、跟踪相关责任部门落实整改。

（三）加强工程项目质量管理

根据风险评估的结果，公司加强了工程项目质量管理。施工过程中，工程管理部负责各项目工程质量的不定期抽查和工程关键节点的专项检查，项目部负责项目工程质量的日常检查，如发现存在质量问题则要求相关单位立即整改。公司还通过对材料设备验收、施工样板验收、工序交接检查、分项工程验收、工作日志、施工标识和质量文件管理等手段保证工程项目质量符合项目质量总目标。

此外，公司还注重完善工程质量事故处理机制。根据事故的严重程度及造成的经济损失情况将质量事故划分为一般质量事故、比较严重质量事故、严重质量事故和重大质量事故。当事故发生后，施工单位、监理单位及时通知业主项目部专业工程师和项目部经理，项目部经理根据质量事故轻重上报公司相关领导，并根据公司领导的意见妥善处理。

（四）完善工程项目进度管理

1.计划阶段，项目部根据工程节点，组织相关部门和单位编制项目实施计划（包含《项目施工总进度计划》、《分包单位进场计划》、《甲供料进场计划》等），按公司授权体系审批通过后执行。

2.实施阶段，施工单位负责按照批准的《项目施工总进度计划》组织实施，监理单位协同项目部对日常进度进行监督检查及管理。施工单位按时编制阶段、月度、周工作计划，报监理单位审核（其中月计划需报项目部审批；阶段工作计划报项目部、工程管理部审核，工程分管领导审批）。如果项目完成情况影响了工程进度，则施工单位应及时分析偏差原因，并根据项目部和监理单位的意见采取纠正措施，项目部、监理单位负责对施工单位整改落实情况进行跟踪检查。

（五）完善工程进度款申请与审批

工程承包商必须每月定期向项目部报送当月施工进度报表和当月完成量预算书，其中当月签证部分的预算和需要核定价格的材料使用量清单必须单独编制。所有建设工程进度月报的审批统一采用监理规定表格，施工单位按经建设单位、监理单位和施工单位三方确认的月报进度款填写，上报当月产值，监理公司出具监理报告并对承包商申请的工程进度款进行审核，由负责人签字后汇总编制当月工程进度款付款一览表报项目部。项目部审核通过后，提交成本管理部成本职能审核、财务管理部审核、经办部门分管领导审核、财务分管领导审核、总经理审批。审批通过后，财务管理部根据财务制度办理付款。

（六）强化工程项目竣工验收

项目部专业工程师编制竣工验收计划，工程管理部经理、规划设计部专业设计师参与，提出专业意见，竣工验收计划经工程分管领导审批后执行。工程项目完成后，施工单位向监理单位申请验收，监理单位验收合格则由项目专业工程师组织相关部门验收，验收不合格则由监理单位通知施工单位进行整改直至合格。验收完成后，项目部负责编写相关竣工验收报告，并按公司授权体系提交相关领导审批。

（七）充实项目后评估

行政人力部根据项目计划要求，组织相关部门进行项目后评估，包含营销后评估、采购与“四新”应用（即新技术、新工艺、新材料、新设备的应用）后评估、成本后评估、设计与工程后评估及投资后评估等方面，并编制《项目后评估报告》，经各部门会签后，交行政人力部总监审核、总经理审批和评价，作为项目绩效评价的基础资料。

工程项目管理中的风险管理汇总如表1所示。■

责任编辑 张璐怡