时间:2020-03-20 作者:余应敏 严亚洲 程莅雯 (作者单位:中央财经大学会计学院)
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摘要:
我国民营科技企业近年来发展迅速,企业规模、实力不断增强,在解决就业、促进社会经济发展过程中发挥了重要的作用。但中小民营科技企业由于资金、技术、社会环境等原因,成长过程中面临着重重障碍。本文以港湾网络公司(以下简称“港湾”)创业失败为例,分析中小民营科技企业在成长过程中面临的主要障碍并提出破解对策。
一、“港湾”创业始末
创立于1987年的华为技术有限公司(以下简称“华为”),2000年的销售收入突破200亿元,成为通讯产品行业巨头。在发展形势良好的情况下,“华为”总裁任正非决定鼓励员工进行内部创业,即把“华为”的分销、培训、内容开发、终端设备等业务外包给“华为”的创业元老,旨在使“华为”可以把全部精力集中在核心竞争力的提升上。此政策出台后,当时的“华为”副总裁李一男决定进行企业内部创业,并获得了任正非的支持,双方约定由李一男成立公司作为“华为”的分销商,代理“华为”的路由器和数据通信产品。2000年年底,李一男利用从“华为”股权结算和分红获得的价值1000多万元设备,创办了港湾网络公司。
应该说,“港湾”和“华为”最初的合作是甜蜜的,“港湾”很快成为“华为”企业网产品高级分销商,成为了...
我国民营科技企业近年来发展迅速,企业规模、实力不断增强,在解决就业、促进社会经济发展过程中发挥了重要的作用。但中小民营科技企业由于资金、技术、社会环境等原因,成长过程中面临着重重障碍。本文以港湾网络公司(以下简称“港湾”)创业失败为例,分析中小民营科技企业在成长过程中面临的主要障碍并提出破解对策。
一、“港湾”创业始末
创立于1987年的华为技术有限公司(以下简称“华为”),2000年的销售收入突破200亿元,成为通讯产品行业巨头。在发展形势良好的情况下,“华为”总裁任正非决定鼓励员工进行内部创业,即把“华为”的分销、培训、内容开发、终端设备等业务外包给“华为”的创业元老,旨在使“华为”可以把全部精力集中在核心竞争力的提升上。此政策出台后,当时的“华为”副总裁李一男决定进行企业内部创业,并获得了任正非的支持,双方约定由李一男成立公司作为“华为”的分销商,代理“华为”的路由器和数据通信产品。2000年年底,李一男利用从“华为”股权结算和分红获得的价值1000多万元设备,创办了港湾网络公司。
应该说,“港湾”和“华为”最初的合作是甜蜜的,“港湾”很快成为“华为”企业网产品高级分销商,成为了“华为”内部创业的一个典范。但成为“华为”主分销商的角色并不能满足渴望创业成功的李一男,之后,成立不到—年的“港湾”迅速推出其自我研发的路由器和交换机等数通产品,“港湾”也由“华为”的合作伙伴变为竞争对手。
在创业初期短短的几年间,“港湾”便取得了较好的成绩,得到了风险投资的青睐,并得到了一大批原“华为”骨干力量的追随,因此发展迅速,每年研发经费投入占销售额的12%-15%,研发人员占员工总人数的一大半。“港湾”的高投入很快便结出了硕果:2001年11月,“港湾”在国内第一家推出机架式以太网骨干交换机;2002年1月,“港湾”首家推出国内ADSL/VDSL混插大容量机架式IPDSLAM系统;2003年5月,“港湾”首家推出国内支持OC192接口的T比特核心路由器。相比于“港湾”发展迅猛的创业前三年,“华为”的表现则相当惨淡。“华为”重金研发打造的3G在联通CDMA招标中意外失利,对小灵通的忽略让老对手——中兴通讯股份有限公司缩短了其与“华为”的差距,此外“华为”还惹上了与思科系统公司(Cisco Systems,Inc.)间的“世纪诉讼”。
当谋求自我发展的“港湾”真正威胁到“华为”的市场地位时,任正非对“港湾”下达了“必杀令”:2002年,“华为”正式收回了“港湾”的代理权,并加大了市场开拓力度。而高歌猛进的“港湾”背后隐藏的严峻问题也日渐凸显,在与“华为”的抗争中,“港湾”不断失误,最终在2006年被“华为”收购。
二、“港湾”创业失败的主因探析
“港湾”的创业失利令人唏嘘,分析个中失败的原因,笔者认为至少应包括以下方面:
1.外部强大竞争对手的打压。为打压“港湾”,“华为”于2004年专门成立了所谓的“打港办”,针对“港湾”采取严厉的围堵措施。而“港湾”申请海外IPO时,负责承销的投资银行高盛集团(Goldman Sachs)即收到匿名电子邮件称,“港湾”涉嫌编造销售数据,从而使IPO受阻;“港湾”第二次申请上市时,美国证券交易委员会(SEC)收到“港湾”财务问题的举报信,随后“港湾”又收到其侵犯“华为”知识产权的律师函,至2005年10月,“港湾”被迫放弃了上市的努力,IPO受阻使“港湾”失去了与“华为”抗衡的重要筹码。
2.内部控制与治理机制迷失。“港湾”成立后的前三年,为节省开支仅聘请了一家小型会计师事务所进行年报审计,外部中介机构的监管缺失导致内部控制与公司治理机制失效,财务账目得不到及时清理而混乱不清,公司高管难以了解企业资金运营状况,还发生过员工携款潜逃等行为。直到2004年年初为筹备IPO上市,“港湾”才聘请安永会计公司负责审计,但双方的合作并不顺利;将审计师更换为德勤会计公司后,为适应美国上市的要求,“港湾”的账务处理又进行了重大调整,使“港湾”上市计划一再拖后直至最终搁浅。
3.高水平经营管理人才短缺。李一男虽为技术奇才、曾任“华为”副总裁,但其所掌管的仅限于与技术相关的领域,经营经验和阅历的缺失使其难以完全胜任企业领导者的角色,而在处理企业危机时更缺乏应对策略。如2004年“港湾”发生信息失窃事件后,有关“港湾”假账的传言四起,面对谣言纷飞、危机四伏的困境,作为“港湾”当家人的李一男始终未能采取有效措施或出面澄清事实真相,致使整个“港湾”人心浮动、大量核心员工流失;“港湾”最初的快速发展得益于从“华为”挖来的高管们,但成也萧何、败也萧何,“华为”的派系斗争也被高管们带到了“港湾”并被放大,派系斗争严重的内耗致使“港湾”的政令不通,拖累了“港湾”的发展,也给了“华为”并购“港湾”以可乘之机。
三、破解中小民营科技企业成长障碍的对策选择
“港湾”作为中小民营科技企业,其在成长过程中遇到的问题具有一定的代表性。笔者认为,破解中小民营科技企业成长障碍可以从以下方面着手:
1.强化政府扶持力度,营造良好发展环境。中小民营科技企业的健康发展需要良好的内外部环境。笔者认为,政府相关部门应加强对民营科技企业的扶持力度,从法律法规以及政策上突出民营科技企业的地位,扶持中小民营科技企业的发展与创新;加强法制建设,确保市场竞争的公平、诚信;制定针对民营科技企业的税收、贷款等优惠政策,积极鼓励企业进行技术创新;完善国家创新扶持政策体系,建立社会科技资源投入平台,利用经济手段引导科技发展方向;鼓励扶持科研机构、科技人员创业,促进形成开放、竞争的新格局。
2.完善资本市场体系、拓宽企业投融资渠道。获取充足的资金是民营科技企业进行创新发展的必要条件。然而,由于中小民营科技企业经营风险高、资产规模有限、财务信息不透明,处于初创幼年期与成长爬坡期的中小民营科技企业技术含量虽高,但由于不能带来立竿见影的效益,商业资本不愿介入,缺少证券市场直接融资平台的青睐;我国目前实行的是“规模控制、集中管理、分级审批”的信贷政策,欠佳的社会信用环境和“嫌贫爱富”的商业银行使间接融资几无可能,资金匮乏成为阻碍其发展的主要瓶颈。笔者建议,国有商业银行应增强为中小民营科技企业服务的功能,增设针对民营科技企业的小额贷款等业务;可考虑设立政府风险投资引导基金,建立风险投资补偿机制,运用税收优惠政策鼓励风险资本和风险投资机构的发展,发挥风险投资在中小民营科技企业成长过程中的推动作用。
3.建立现代企业制度,健全公司治理机制。我国多数中小民营科技企业为家族制模式,家族制在企业创业初期有明显优势,但是当企业规模进一步扩大时,其弊端便逐渐显现,如高度集权家长式的决策机制容易导致决策失误、难以做到任人唯贤,对家族成员监督不力导致财务问题等。笔者建议,中小民营科技企业在发展到一定阶段后应大胆尝试“去家族化”,聘请职业经理人,通过建立健全企业股东会、董事会,引入科学的决策监督机制,发挥其决策与制衡监督作用;逐步完善内部控制制度;根据企业所处的内外部环境和发展需要,着力企业愿景、使命等企业文化建设,打造良好的企业文化,培育并不断提升自身的核心竞争力。
4.增强中介机构独立性,促进企业孵化器发展。我国科技企业民间服务体系的作用相对较为薄弱,中介服务机构不发达、运作不规范、机构设置不合理、功能较为单一,难以有效发挥融资担保、专业代理、纠纷调解等社会化服务功能。笔者建议,监管部门应逐步增强中小民营科技企业相关中介服务机构的独立性,努力发挥市场机制在科技中介服务活动中的作用,提升中介服务机构的社会化服务水平;建立、完善企业孵化器健康发展的制度和法律体系,积极改善软环境,从调整投资主体、投资方式、完善评估机制方面入手,进一步完善企业孵化器的运作机制,吸引多方力量建设形式多样的企业孵化器,如与资深的国际孵化器公司或机构合资合作等,加快并进一步深化国际合作。
5.引进高层次人才,提升企业核心竞争力。中小民营科技企业往往忽视对内部员工的激励,绩效考评机制不健全、奖罚不分明,高科技人才由于得不到施展才华的空间而选择跳槽,这容易导致企业核心技术泄露、出现技术断层。笔者建议,中小民营科技企业应进一步完善技术创新体系,健全企业研发机构,加大研发投入,加强与高校、科研机构的“产学研合作”,开展产品技术的应用研究,为企业长远发展的技术需求提供支持;坚持以人为本的管理方式,加强人力资源管理,定期开展研发等人员的技能培训与后续教育,通过合理有效的薪酬体系等充分调动企业员工的积极性,全面提升企业的核心竞争力。■
责任编辑 武献杰
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