时间:2020-03-20 作者:姜军 刘艳 责任编辑 李斐然
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摘要:
2013年,笔者参加某届CFO论坛,期间主持了一个开放式对话活动,与4位分别来自境内外上市公司的CFO就不确定环境下的企业危机问题进行讨论。讨论内容包括不确定环境下企业所面临的问题、企业的应对和可能的创新。本文在对话交流基础上,进一步扩展了企业可能的应对措施和创新。
一、基本情况分析
(一)后金融危机导致全球范围内的消费需求尤其是对中间品的需求,发生转移、下降或消失,企业订单下滑、存货过剩、产能过剩,企业经营现金流和利润下滑,流动性风险增加。
(二)企业前期巨额投资导致的产能资产过剩,固定经营杠杆较高,成本刚性,不盈利或微利的低效资产大幅增加,毛利波动较大。
(三)随着美国2008年率先去杠杆,2010年欧洲为企业买单导致欧债主权危机,并一直深陷其中。2013年我国开始去杠杆化,由于之前的激进负债投资,一方面导致企业资产负债率较高,经营杠杆和财务杠杆双高,另一方面,影子银行导致的资金空转和去杠杆化进一步导致短期内大量中小企业增量融资难、融资成本高和期限结构不合理等问题。
二、对策
(一)销售问题
销售与企业的营销策略、销售团队管理、公司战略调整、主营业务调整、新产品研发...
2013年,笔者参加某届CFO论坛,期间主持了一个开放式对话活动,与4位分别来自境内外上市公司的CFO就不确定环境下的企业危机问题进行讨论。讨论内容包括不确定环境下企业所面临的问题、企业的应对和可能的创新。本文在对话交流基础上,进一步扩展了企业可能的应对措施和创新。
一、基本情况分析
(一)后金融危机导致全球范围内的消费需求尤其是对中间品的需求,发生转移、下降或消失,企业订单下滑、存货过剩、产能过剩,企业经营现金流和利润下滑,流动性风险增加。
(二)企业前期巨额投资导致的产能资产过剩,固定经营杠杆较高,成本刚性,不盈利或微利的低效资产大幅增加,毛利波动较大。
(三)随着美国2008年率先去杠杆,2010年欧洲为企业买单导致欧债主权危机,并一直深陷其中。2013年我国开始去杠杆化,由于之前的激进负债投资,一方面导致企业资产负债率较高,经营杠杆和财务杠杆双高,另一方面,影子银行导致的资金空转和去杠杆化进一步导致短期内大量中小企业增量融资难、融资成本高和期限结构不合理等问题。
二、对策
(一)销售问题
销售与企业的营销策略、销售团队管理、公司战略调整、主营业务调整、新产品研发等紧密相关。解决方法应短、中、长期计划相结合。短期计划追求立竿见影的效果,应紧密围绕销售人员,采用压力+激励相结合的办法。例如下调销售人员的固定薪酬比例,大幅度提高销售提成比例,甚至实施末位淘汰法。要充分调动公司中高层管理人员的力量,给销售人员提供更多、更有效的渠道。加大考核频率,例如每周一对一地给销售人员开会,要求销售人员自己提出销售目标,然后逐一落实。中期计划应包括进一步加强市场促销活动。长期计划包括在基于市场需求调研基础上,逐步调整产品和服务结构,推出更符合市场需求的、性价比更高的、具有核心竞争力的产品和服务。只有加强研发、增强自主创新能力才是最终出路。
需要注意的是,产品的差异化创新、结构调整和新产品研发等是长期战略内容,短期内应确保企业生存。要根据产品的消费弹性,看是否有涨价可能,而不应总是削价竞争,这样会增加企业的利润空间。
(二)成本结构的调整和替代
企业成本结构存在调整空间和必要。首先,由于大宗交易品价格下降,可以部分降低采购成本。但境内的合规成本、环保成本、人力成本增加和国际贸易摩擦会导致交易成本大幅上升。因此,企业应做好结构性调整。以下几种方法可以帮助部分中小企业降本增效:
1.外包。对于有订单、需求旺盛企业,可以把某些生产、加工、制造环节外包给专业厂家,而无需自己投资建厂,降低融资需求和产品成本。
2.通过同一集团内部建立统一采购平台,以规模经济取胜;或同行业诸多厂家联合采购,降低采购成本。
3.售后租回。对于存量资产,如固定资产(机器、厂房、设备、土地等),可进行出售,获得现金收入以解决流动性支付问题,然后租回,降低持有成本,盘活存量资产,以分期付款方式解决融资问题。
4.租赁。对于增量业务,如果需要房产、固定资产投资等,可以考虑采用租赁的手段,减少融资需求。如果市场前景不好,还可以通过签署可撤回条款,提前退租,解决柔性成本结构和资产退出问题。
5.对于某些价格波动幅度较大的原材料、中间品,可以通过金融市场的套期保值锁定成本,尤其对于进出口企业,锁定人民币对主要国家的汇率、外币借款的利率和某些大宗交易品的价格,可以有效降低成本波动风险。
6.进行流程再造,优化成本费用管控模式和流程,剔除不必要的环节,使利润产生于最优流程之中。
(三)融资方式创新
由于中小企业规模小、管理不规范、信息不透明且缺乏相应的抵押物,银行融资难度大。中小企业融资必须进行内外部的金融组织方式和金融工具的创新。除了充分利用国家和商业银行出台的有关中小企业贷款优惠政策外,有以下几种方式可供选择:
1.租赁。替代直接投资和银行贷款融资。实质是采用分期付款来解决一次性支付所带来的融资和还款压力。
2.信托。如果预计企业的经营现金流比较稳定、可靠,就可以采用发行信托计划的方式进行融资。一般而言,信托的融资成本高于银行贷款,但低于其他融资工具。
3.资产管理公司。目前我国的资产管理公司与信托公司在业务上并没有本质的区别,同质化严重。能够从事资产管理业务的公司除了证券公司、基金公司、信托公司以外还有第三方理财公司。从某种意义上来说,第三方理财公司在资产管理市场上的拓展和定位有些类似于现如今的私募基金。一般而言,资产管理公司对所投资企业所要求的资金成本介于信托和私募基金之间。资产管理公司总体上依然偏好于有充分抵押物的企业融资项目,但其中的私募股权投资业务与专业的私募股权投资基金没有本质区别。
4.私募融资。私募融资是指不采用公开方式,而通过私下与特定的投资人或债务人商谈,以招标等方式筹集资金,其形式取决于当事人之间的约定。私募融资分为私募股权融资和私募债务融资。私募股权融资是指融资人通过协商、招标等非社会公开方式,向特定投资人出售股权进行的融资,包括股票发行以外的各种组建企业时股权筹资和随后的增资扩股。私募债务融资是指融资人通过协商、招标等非社会公开方式,向特定投资人出售债权进行的融资,包括债券发行以外的各种借款。私募企业债券是发行者以与其有特定关系的少数投资者为募集对象而发行的债券。该私募企业债券的发行范围很小,其投资者大多数为银行或保险公司等金融机构。相对于私募企业债券,私募股权融资更为普遍。
对于很多高成长、高科技、轻资产类型公司,由于在早期缺少抵押物,很难从银行、信托和资产管理公司获得债权融资。但这种类型的公司通常为私募股权投资基金所偏好。私募的投资主要看市盈率或市净率等倍数,退出条款主要依赖被投资企业上市、大股东回购或者促进被投资企业被并购。
5.中小企业集合债券。中小企业集合债是用以解决中小企业由于资信评级低、融资成本高等原因很难进行发债融资难题的金融产品。它是通过牵头人组织,几家企业“抱在一起”作为发债主体,向投资人发行到期还本付息的一种企业债券,通常采取“统一冠名、统一担保、分别负债、集合发行”的模式。目前已发行的集合债基本依赖于大银行或资信良好的企业为其提供全额无条件不可撤销连带责任担保。与私募债相比,集合债的成本相对低很多,尤其在综合成本方面比私募债具有更强的竞争力。
6.众筹融资。这是互联网金融时代又一个创新的小微企业融资模式。所谓众筹,通俗地说,就是由大众出资支持发起人来完成某个项目。该模式缘起于美国。2012年4月5日,美国总统奥巴马总统把它签署成为法律,正式生效。根据这项法规,任何人都能通过美国证券交易委员会(SEC)认证的众筹平台进行投资,个人投资者必须基于收入的一定比例进行投资,最高不能超过收入的10%。
最适合众筹融资的是小额的、处于初始创业阶段的项目。通过大众投资,使其坚持到足够吸引专业投资机构的重视程度。在某种程度上说,众筹融资是对天使投资者、风险投资者和私募机构的替代。中国目前已经有这方面的实践案例,虽然还没有关于这方面的立法。
(四)用金融手段解决企业经营和管理问题
1.用租赁解决销售和回款问题。具体来说,可分为三方租赁和两方租赁。三方租赁是指设备供应商(或制造商)、设备出租人和承租人三方签署租赁协议,制造商把设备卖给出租人,一次性回款;由出租人租赁给承租人,并收取租金。两方租赁是指设备供应商和出租人合二为一,直接租赁给承租人,承租人分期付款给出租人。租赁可以使受到融资约束的企业采用相当于分期付款的方法获得设备和固定资产的使用权(有的在租赁期末发生所有权转移)。三方租赁中由于有设备出租人和承租人协议,从而有效解决供应商的销售问题和规避回款风险。
2.管理层和核心团队激励。轻资产、高科技、高成长型企业需要严重依赖团队以实现成长和价值。在困境时期采用必要的管理层激励,既可以锁住核心管理团队,又可以激发团队积极性和创造性,帮助企业渡过难关。管理层激励的工具可以是内部股票期权、绩效增值权、业绩提成或分红,需要根据企业实际情况而定。
3.采用证券化手段盘活存量资产,增加资产流动性投资。所谓证券化是指通过增信方法使原来不具有流动性或流动性溢价较低的实物资产(如不动产等)或契约资产(如应收款、贷款组合、收费权、租金)具有一定的流动性,并通过特定资本市场以证券方式发售出去,从而一次性回收资金。最常见的证券化是发行各种风险等级的企业债券。
目前我国的宏观金融市场尚不能支持中小企业的完全资产证券化。但是一些银行和金融机构开设的类证券化业务,如应收账款保理业务、订单融资、存货融资和供应链融资等,可以部分解决中小企业融资问题。
4.借助剥离、出售、合并解决企业问题。具有多元业务的企业,可以通过剥离出售非核心业务获得现金,或者把不擅长的业务进行互换,从而回归和加强主业。大部分具有核心竞争资源和高成长的中小企业,可以通过部分股权出售或全部股权出售,主动与同行业企业或有能力的企业合并。
(五)提高管控能力
企业无论大小,都应该抓内部建设,提升抵御风险的内功,主要是管理会计和财务管理相结合。管控要从环境分析入手,经过好的公司治理,调整战略和业务单元,根据需要重新任命管理层和经营班子成员,要把业务、组织结构、预算、绩效评价和激励政策整合到一起并落实到位。全部过程的实现需要依赖于信息化和管控体系的建设。一个具有一般意义的管控内容如图1所示。■
(作者单位:北京国家会计学院)
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