摘要:
A集团股份有限公司(以下简称A集团)是一家多元化发展的企业,控股三家上市公司,主要经营业务涉及海洋工程、物流服务、房地产开发和港口码头建设四大板块。作为多元化战略经营的企业,A集团在激烈的市场竞争中面临日益加大的经营风险,完善自身内部控制有助于完成其战略目标。本文介绍了A集团依据我国内部控制相关规定,结合自身的特点改进内部控制体系的情况。
一、A集团改善内部控制体系情况
虽然A集团在早期经营过程中十分重视内部控制的建设,但是缺乏理论依据,所以其控制体系缺乏理论性与总体性。随着《企业内部控制基本规范》及其配套指引的发布,A集团梳理了自身的业务,积极地推进自身的内部控制体系建设,制定了A集团内部控制体系。
(一)建立良好的内部控制环境
1.加强员工风险意识。A集团在发展过程中始终向员工强调风险意识的重要性,力求将风险防范于未然。在实施内部控制体系之前,A集团对员工进行了培训,并且根据内部控制体系成立了相关部门,形成了较好的内部控制环境。
2.建立以风险控制为导向的企业文化。企业文化的导向功能、约束功能、凝聚功能和辐射功能是公司有效执行内部控制的必要保证。尽管制定了完善的内部...
A集团股份有限公司(以下简称A集团)是一家多元化发展的企业,控股三家上市公司,主要经营业务涉及海洋工程、物流服务、房地产开发和港口码头建设四大板块。作为多元化战略经营的企业,A集团在激烈的市场竞争中面临日益加大的经营风险,完善自身内部控制有助于完成其战略目标。本文介绍了A集团依据我国内部控制相关规定,结合自身的特点改进内部控制体系的情况。
一、A集团改善内部控制体系情况
虽然A集团在早期经营过程中十分重视内部控制的建设,但是缺乏理论依据,所以其控制体系缺乏理论性与总体性。随着《企业内部控制基本规范》及其配套指引的发布,A集团梳理了自身的业务,积极地推进自身的内部控制体系建设,制定了A集团内部控制体系。
(一)建立良好的内部控制环境
1.加强员工风险意识。A集团在发展过程中始终向员工强调风险意识的重要性,力求将风险防范于未然。在实施内部控制体系之前,A集团对员工进行了培训,并且根据内部控制体系成立了相关部门,形成了较好的内部控制环境。
2.建立以风险控制为导向的企业文化。企业文化的导向功能、约束功能、凝聚功能和辐射功能是公司有效执行内部控制的必要保证。尽管制定了完善的内部控制制度,但不能有效地执行,那么再好的内部控制制度也会付之东流。为此,A集团对新入职员工进行了系统的企业文化培训,并且对职工每年制定企业文化培训方案。
3.贯彻公司战略目标。秉承顺应经济发展趋势、注重产业发展与资本增值、在核心产业领域拥有优秀企业、打造具有品牌影响力的企业集团的战略目标在A集团制定内部控制体系过程中具有重要的指导意义。
(二)制定详细的控制活动
A集团及其分子公司依据自身行业特点及经营状况,根据控制活动制定了详细的内部控制体系。对于一些特殊的内部控制活动,A集团制定了特殊的控制制度。
1.项目可行性研究。A集团制定完善了项目管理流程。首先由集团投资发展部在项目开发之初进行相关投资分析,通过实地调查、行业资讯分析、专家讨论等方式进行项目可行性研究。在此期间,集团财务部针对项目所面临的财务风险进行分析,并且提供公司的财务信息情况。最终由投资发展部形成可行性报告,报告将被提交至总经理办公会讨论,审批通过后,经过会议讨论投票表决后方可进入下一阶段。
2.筹资活动。A集团所涉及的四大行业均涉及大量的资金流动,需充分利用其内部资本市场,平衡各产业板块的资金供需情况。如果自有资金不能满足其资金需求,首先由集团投资发展部和企管部提供所需详细说明书;其次由集团财务部审核,并制定资金投入计划;最终由集团财务部及结算中心根据总经理办公会讨论通过的项目预测资金的使用量以及后续资金的跟进情况进行融资分析。如果筹资金额巨大或是发行债券或者增发股份,还需向A集团的母公司进行申请。A集团的业务部门需严格按照筹资用途规定的要求使用资金,集团投资发展部、企管部、财务部和内控审计部等相关部门不定期检查各分子公司及项目组资金使用情况。A集团筹资活动的流程如图1所示。
3.项目核算。为规避项目风险,A集团规定了超过一定金额的项目,需成立专门的矩阵组织机构来完成对项目管理。项目组主要负责人均由集团管理层具有丰富相关经验的部门经理或公司经理担任,并且项目组财务均由集团财务人员专职担任。除此之外,采购或工程合同的签订采用招投标的形式,财务部相关人员全程参与,按月出具项目财务月报,从而监督相关条款制定的合理性和有效性,及时反映项目的进度和管理状况。
4.风险控制。A集团的风险管理控制工作由内控审计部负责,并且直接向董事会负责。由专职风险控制岗的员工进行统一协调,各部门由一名工作人员兼职风险联络及日常风险管控工作,下属公司由专职风险控制人员对口A集团。
A集团通过统一协调、各自管理、统一分析的原则进行风险管控,下属各部室、各公司除了日常工作的风险管控工作之外,每季度进行一次内部制度自查工作;内控审计部则针对各部门、公司进行有选择性的抽查。
5.税务处理。A集团税务工作由财务部税务岗的工作人员全程负责。由于集团公司无具体生产活动,主要的税务工作集中在营业税、个人所得税和企业所得税。如果涉及股权转让等特殊事项造成的企业所得税,将由企划管理部与财务部共同负责相关税费的计算。
(三)建立信息沟通渠道
A集团通过内控审计部、各部门风险管理联络员和下属各公司专职风险控制员进行有效的信息沟通。一旦出现问题将在第一时间反馈到集团内控审计部,再通过部门经理向有关领导进行反馈,做到在第一时间发现问题、第一时间解决问题、第一时间纠正缺陷的三个“第一”。
二、A集团改善内部控制体系披露及其评价的情况
A集团根据基本指引及其配套指引制定了B、C、D三家上市子公司相关的披露制度,但是A集团并未整体上市,因此未对外披露内部报告。
(一)对外披露
B、C、D公司通过内部控制报告的形式对外披露当期自身内部控制执行及改善情况。B、C、D公司披露的内部控制报告主要是根据我国《内部控制应用指引》中的相关规定及A集团的内部控制制度与自身的经营特点而形成的,能够为相关利益者提供全面了解公司经营过程中的内部控制制度。内部控制报告的主要内容如表1所示。
(二)内部控制报告
A集团建立了内部控制的报告体系,但是仅限于公司治理层和管理层审阅。集团内控审计部负责内控工作,定期进行内部制度抽查工作。各部室自行完成本部门制度的抽查工作,集中汇总至内控审计部,由审计部出具内控制度分析报告,进行全公司的通报。内部报告主要是通过商品经营和资本经营情况,反映A集团内部控制的有效性、经济指标情况和非财务信息三大方面。同时,内控审计部会定期进行流程梳理工作,根据各部室工作情况的不同,设计符合其工作内容的工作流程。
(三)内部控制评价标准
A集团建立了完善的经营业绩评价体系,主要在内部报告中借鉴平衡计分卡理论来制定详细和全面的评价体系,评价指标采取定性指标和定量指标相结合的方式。A集团的内部控制评价标准主要分为两个方面:一是通过评价内部控制的环境来确定内部控制的执行基础;二是评价内部控制活动确定其内部控制执行的有效性。A集团将内部控制的评价融于其构建的评价体系中。A集团业绩评价与其内部控制评价标准关系具体如图2所示。
制定有效的内部控制体系是动态的过程。A集团所处的行业和宏观经济环境联系紧密,并且自身也具有较强的周期性,所以其不但要持续调整自身的内部控制体系,对于其众多的分公司而言,也需根据经营环境及特点进一步细化自身的内部控制体系。■
责任编辑 李斐然