时间:2020-03-20 作者:马飞辉 (作者单位:岳阳林纸股份有限公司计财部)
[大]
[中]
[小]
摘要:
岳阳林纸股份公司的前身为岳阳造纸厂,1958年建厂,现有浆纸生产线13条,总产能130万吨,员工3200人。由于工艺流程长、横向产品多、半成品品种多、车间设备多,系统庞大、技术复杂,多年来都是把13个生产单位作为成本中心进行考核,以目标成本来确定工资分配。近年来,受国际金融危机和国内外纸浆行业无序竞争困扰,公司经营状况始终处于徘徊状态。公司多年发展过程中积淀的系统规模庞大、市场反应迟缓、运行效率不高、生产成本偏高等问题,在残酷的市场竞争面前越发突出。在此背景下,2011年年初,公司决策层提出了将原来的成本责任中心考核改制为以利润为考核目标的仿事业部制的运行机制。
一、具体做法
(一)实施组织再造,实现职能整合
公司原有组织架构中,各生产车间名义上是生产成本的控制主体,是成本中心,但由于产、供、销分散独立,职能管理条块分割,实际在车间各成本构成项目中,除水、电、汽消耗和人工成本外,对其余70%以上的成本,车间是完全没有把控权力的。相反,这些成本构成项目被分割到车间以外的其他部门和单元,这些部门和单元从角色定位上,主要只是对采购的数量(如煤炭、芦苇和浆板)或者价格负责,并不对成本负责。公司对...
岳阳林纸股份公司的前身为岳阳造纸厂,1958年建厂,现有浆纸生产线13条,总产能130万吨,员工3200人。由于工艺流程长、横向产品多、半成品品种多、车间设备多,系统庞大、技术复杂,多年来都是把13个生产单位作为成本中心进行考核,以目标成本来确定工资分配。近年来,受国际金融危机和国内外纸浆行业无序竞争困扰,公司经营状况始终处于徘徊状态。公司多年发展过程中积淀的系统规模庞大、市场反应迟缓、运行效率不高、生产成本偏高等问题,在残酷的市场竞争面前越发突出。在此背景下,2011年年初,公司决策层提出了将原来的成本责任中心考核改制为以利润为考核目标的仿事业部制的运行机制。
一、具体做法
(一)实施组织再造,实现职能整合
公司原有组织架构中,各生产车间名义上是生产成本的控制主体,是成本中心,但由于产、供、销分散独立,职能管理条块分割,实际在车间各成本构成项目中,除水、电、汽消耗和人工成本外,对其余70%以上的成本,车间是完全没有把控权力的。相反,这些成本构成项目被分割到车间以外的其他部门和单元,这些部门和单元从角色定位上,主要只是对采购的数量(如煤炭、芦苇和浆板)或者价格负责,并不对成本负责。公司对部门并不进行成本方面的考核,因此形成了“人人负责成本,人人负责不了成本”的局面,经营压力无法真正层层传递、落实到人。比如热电车间,作为成本中心考核时,只对车间成本进行考核,而采购煤的权力在供应部。煤作为热电的主要原料,在热电成本中占的比例达70%,煤的热值、煤的价格、煤的运费对煤的成本影响很大,而作为成本中心的热电车间无权过问,而供应部只对采购量、采购价格负责,要真正降低热电成本就非常困难。为此,只有将生产热电的车间与采购煤的部门合二为一,才能真正降低成本。因此,公司成立了热电事业部、苇浆事业部、造纸事业部等13个事业部,将原来只以成本考核为主的生产责任单位整合为以利润指标作为考核的事业部,各个事业部具有采购、生产、参与销售的职能。
(二)优化业务流程,赋予适度权力
成本中心只对成本进行控制,事业部制则从产、供、销各环节赋予事业部相应权力,包括原材料采购、使用上的推荐权和否决权。赋予事业部采购权,并不是取消供应部门。如果将所有采购权都组合到各个事业部的话,就会造成人力资源的极大浪费,因为公司的采购有上万个品种,有许多品种是各事业部都需要使用的,不能每个事业部都去采购相同的品种,所以只将对事业部成本影响较大又没有两个事业部同时使用的原材料采购合并到事业部,其他采购仍在供应部。事业部具有使用上的推荐权和否决权。比如,某一事业部使用的一配件,甲供应商价格80元,使用时间半年;乙供应商价格120元,使用时间一年。采购员如果采购80元的配件,过去生产单位是不会提出异议的,但事业部就不会同意,因为120元的配件,尽管多了40元,但使用时间长了半年,在这半年内,维修费用和设备的故障减少,产量则会增加,产品成本将降低。除此之外,事业部还有对维修费用的审批权和维修质量的考核权;产品品种定位及销售价格上的知情权和参与权;事业部内部用工、薪酬分配及员工考核、晋升方面的自主权等。通过优化业务流程,赋予事业部适度权力,产生了如下业绩:一是采购成本大幅下降,公司2012年全年原材料成本同比下降2.25亿元。二是生产消耗大幅降低,2012年全年节约成本1.05亿元。
(三)转变考核模式
公司原来推行的是以成本为核心指标的绩效考核体系。车间以产量、质量、成本等对照目标测算综合完成率,部门参照公司平均综合完成率。综合完成率与各单位当月工资总额挂钩联动,兑现奖罚。这一体系的问题在于:一是从职能分工和角色定位上,车间和部门都难对纳入考核的指标负全责,很大程度上对考核结果只能被动接受。因此,考核的针对性和关联度大打折扣。二是以综合完成率与工资总额挂钩,浮动比例不大,奖罚力度相对欠缺。从历史数据分析,车间无论规模大小及绩效优劣,车间主任之间全年工资收入最大差距不超过2万元,普通员工差距更小。这种指标不切要害、兑现无关痛痒的考核,直接造成了车间和部门责任心不强、积极性不高的局面。而以利润为中心的事业部制的薪酬分配模式则不同:一是事业部的薪酬分配,发挥了各事业部的主动权,由其在核定的年度工资总额内自主分配,超额完成利润的部分,按如下计算公式分配:产量×成本下降幅度×毛利率×产销率。二是维修系统的薪酬分配:维修系统的薪酬除与纸系统产量、设备运转率联动考核,同时考虑装备的专业考核、事业部对维修中心服务质量的评价。对维修费用进行年度包干,节约或超支,按比例奖励或扣工资总额。三是管理部室的薪酬分配:部室考核与薪酬挂钩,同时根据部门的年度工作目标,设立了21个精细化管理创效目标,按利润给予提成。以上措施充分发挥了各事业部的主动性,调动了全体员工的积极性。
(四)明确内部责任,交易仿市场化
过去,各生产车间都是以目标成本作为考核指标,只要不超过目标成本,至于成本是不是最低、产品质量是不是最优,各单位是很少考虑的。成本中心改为利润中心以后,各事业部就不得不考虑本部门的成本是不是最低,利润是不是最大化。因此,为避免无序竞争,各事业部内部之间的产品结转定价按照市场化规则,制订与下游工序的市场交易价格。如热电事业部生产汽、电,提供给浆事业部(半成品)与纸品事业部终(端产品)使用。汽、电产品按市场价来考核热电事业部的利润,同时浆事业部、纸事业部也按汽、电的市场价来计算成本。对于产品质量造成对下游工序的影响或对外造成的理赔,全额扣减相关事业部的考核利润。就是说,如果浆事业部(半成品)由于质量事故影响到纸品事业部,纸品事业部的废品损失全额由浆事业部承担。纸品事业部产品销售后,如果因质量问题给用户造成了损失,公司会给用户赔偿,这种赔偿将由纸品事业部承担,扣减纸品事业部的考核利润。
(五)坚持市场导向,深化产销衔接
改制之前,各生产车间生产什么样的品种,该产品成本高不高,赚不赚钱,公司有没有效益,车间无权过问,导致公司有的产品无毛利,有的甚至负毛利。为此,公司加强了产销衔接,销售部门拿到的订单必须经事业部测算成本,计算毛利,才能下订单生产。公司巩固和优化了内部沟通机制,深化产销互动,把每月月底召开产销会议作为制度固化下来,还建立起电话会议系统。产销会议要求各区域销售经理参加,分享、交流信息,增强对市场的把握和判断。
(六)制度建设全面完善
依据事业部运行模式,公司制定、完善了一系列基础性的管理规定,如《生产工艺管理制度》、《产销衔接管理规定》、《事业部质量追责管理办法》、《半成品质量考核指标》、《事业部仓库管理规定》等,制定并下发了销售考核方案、财务费用考核方案、不良库存考核方案等。且特别要求各职能部门切实改进工作作风,增强主动服务意识,强化协调、仲裁、监督和指导、服务职能,为各事业部高效运行献计献策,保驾护航。
二、及时总结,不断改进
事业部制从2011年元月开始全面推开,经过2012年一年的运行,效果较为显著。全年毛利率与2011年同期相比,提升了3.07个百分点;全年设备运转率和时间效率分别达97.19%和94.74%,创下历史最好水平。但事业部制并不是万能的“神器”,它还需要不断改进和完善。公司将继续做如下改进:
(一)继续推进事业部运行机制及制度平台改进、优化。一是各职能部门要进一步完善事业部运行配套制度。通过制度规范,强化监督机制,防范短期行为,敦促和引导事业部牢固树立大系统和全局观念。二是对相关事业部考核指标体系进行梳理,对考核方案进一步优化和细化。
(二)平衡好成本和质量关系。由于成本的控制效果与事业部的荣誉及工资奖金直接挂钩,大家对成本的控制力度非常大、积极性非常高,出现了一些逼近质量指标或者在质量方面把关不严的现象。这在市场竞争加剧的背景下对企业的影响很大。公司将加大对质量问题的考核,以此促进成本和质量关系的平衡。
(三)着力强化职能部门对事业部的服务与指导。各相关职能部门要充分发挥自身专业优势,指导和帮助各事业部用好、用足手中的权力,要在技术支撑、内部管理、生产运行、市场开拓等方面为事业部献计献策,排忧解难,严厉处罚行政不作为行为。
(四)进一步巩固和优化内部沟通机制。推行事业部制改革以后,上下游事业部之间、职能部门与事业部之间、事业部与采购和销售之间衔接事项骤然增多,加强彼此沟通是解决矛盾和问题最有效的办法。公司将强化内部沟通平台和机制建设,为沟通创造良好的环境和氛围。公司将建立不定期对话机制,针对一定时期内事业部反映集中的问题,组织专业部门与事业部对话、沟通。
(五)着力提升事业部管理团队综合能力。事业部管理团队的能力直接决定了事业部的经营绩效和公司事业部制改革的成败。针对现实情况,公司将进一步强化对事业部管理团队综合能力的提升工作。同时,着力加强团队建设,将竞聘机制常态化,强化事业部管理团队职数管理,对不胜任管理工作的团队成员及时做出调整。■
责任编辑 李斐然
相关推荐