摘要:
李宁公司最初只有单一的运动服装,目前经过二十多年的发展,旗下已经拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个系列的专业化体育用品。公司2004年在香港上市,曾是中国体育用品市场的龙头老大。然而在激烈的市场竞争下,其增长背后面临的风险与挑战也日益严峻。
一、李宁公司的增长困境
从2001年起,李宁公司连续4年销售收入年均增长率达到了30%以上,年均净利润增长率达到39.3%。2000年后,耐克、阿迪达斯等国际品牌逐步加大对中国市场的投入,李宁公司在国内体育用品市场中的份额逐渐被挤压,并于2003、2004年被相继赶超。2010年7月,李宁宣布进行品牌重塑,选择以“90后”为主要目标,将标识变为了交叉的“人”字形,“一切皆有可能”的品牌标语变成了“让改变发生”,李宁公司还制作了“90后李宁”的广告片。但这一策略却并不太成功。随后公司陆续出现多位高管离职、裁员等一系列问题,股价大幅下跌。2011年成为李宁业绩的转折之年,且业绩下滑的态势延续到了2012年(如表1所示)。
业绩急剧下滑的另一个突出表现是公司的高库存问题。李宁公司2012年存货原值为15亿元人民币,大幅高于2010年存货的原值9.2亿元人民币,而在计提了大笔的存货减值准备后,...
李宁公司最初只有单一的运动服装,目前经过二十多年的发展,旗下已经拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个系列的专业化体育用品。公司2004年在香港上市,曾是中国体育用品市场的龙头老大。然而在激烈的市场竞争下,其增长背后面临的风险与挑战也日益严峻。
一、李宁公司的增长困境
从2001年起,李宁公司连续4年销售收入年均增长率达到了30%以上,年均净利润增长率达到39.3%。2000年后,耐克、阿迪达斯等国际品牌逐步加大对中国市场的投入,李宁公司在国内体育用品市场中的份额逐渐被挤压,并于2003、2004年被相继赶超。2010年7月,李宁宣布进行品牌重塑,选择以“90后”为主要目标,将标识变为了交叉的“人”字形,“一切皆有可能”的品牌标语变成了“让改变发生”,李宁公司还制作了“90后李宁”的广告片。但这一策略却并不太成功。随后公司陆续出现多位高管离职、裁员等一系列问题,股价大幅下跌。2011年成为李宁业绩的转折之年,且业绩下滑的态势延续到了2012年(如表1所示)。
业绩急剧下滑的另一个突出表现是公司的高库存问题。李宁公司2012年存货原值为15亿元人民币,大幅高于2010年存货的原值9.2亿元人民币,而在计提了大笔的存货减值准备后,净值严重缩水。2012年年报显示,李宁巨亏19.79亿元,为上市8年来首度亏损,店铺总数减少1821家。与此同时,李宁的股价也从原先的32港元下跌为个位数。公司销售收入、净利润、流动资产、存货近年来的变动情况如图1所示。
二、李宁公司的风险
李宁公司的风险来自四个方面:行业消费市场、国际竞争对手、本土竞争对手、自身因素。
1.行业消费市场风险
2008年及之前,中国市场普遍弥漫着一股浓浓的“奥运气息”,导致市场对于体育用品行业的空前追捧,而李宁凭借其与奥运和中国体育事业的情结,获得了消费者的广泛认可,创造了销售神话。然而从更长的时间段上来看,世界经济正处于国际金融危机中,消费力不足,奥运经济实际是对未来消费力的透支,市场反响空前好的代价是后奥运时代市场的疲软。因此李宁所处的体育用品行业,来自消费市场的风险已然存在,但却被“奥运”深深地掩盖了。
2.国际竞争对手风险
耐克和阿迪达斯在进驻中国市场之后,短短几年就取代了李宁在中国体育用品市场的地位。这两个国际品牌定位明确,专业而高端,从营销上就迅速笼络了中国消费者的心;同时从产品的设计、包装上也有优势;其业务流程也更成熟,管理更科学。所以来自国际竞争对手的压力十分强大,且难以短时间赶超。
3.本土竞争对手风险
除了国际竞争对手,李宁还有来自本土的竞争对手,如安踏为首的“晋江军团”。这些竞争对手的特点是注重成本,企业是垂直整合的模式,同时也很熟悉中国市场,抢占了中低端的市场。
4.自身因素风险
李宁公司的很多方面都存有隐患,譬如其高库存就一直为业内外人士所关注。库存居高不下,意味着货物流转速度不够;而其产品的时尚性和流行性特点又意味着货物的减值速度较快。这就给公司的发展带来了较大风险。
定位不清也是将李宁公司带入如今困境的因素之一。“90后”定位让其主要消费群体75后、80后“很受伤”,但其目标群体90后却不认同李宁公司的定位。李宁公司2012年的订货量下降就体现了这一点。李宁公司奉行“轻资产化”的模式,然而在轻资产化的实施上,有耐克等国际品牌领先于李宁公司,而奉行“垂直整合”的其他本土运动品牌利用差异化优势和成本控制优势,在李宁公司身后也是步步紧逼,甚至一度超过李宁公司的业绩。最后,李宁公司的销售渠道中,层级较多、直营店较少、单店赢利能力较低,也是较为突出的问题。
三、李宁公司的突破对策
从短时间来看,库存、企业的生产运营成本、团队执行力、销售及物流渠道是李宁公司需要改进的地方。从中期来看,如果李宁公司想要保持在行业中相对靠前的竞争地位,其销售供应链管理、商品的营销与推广、商品的设计与规划方式等方面都有待加强。从更长的时期来看,其包括业务模式在内的全面商业模式都需要提升和改进,这一需求的背后对应的是带给顾客高品质的品牌体验、提高直营店与代理商的零售效率和投资回报率。就商业模式方面,笔者认为李宁公司应做出如下改进:
1.合理的产品定位
李宁公司应细分市场,同时做好市场调研、消费者偏好研究,以满足消费者需求为导向推出品牌、产品、服务,将品牌定位与盈利模式、企业战略结合起来,不为了改变而改变。
2.轻资产化和垂直整合的兼容并蓄
尽管轻资产模式有诸多好处,但也存在一些不足,李宁公司应从企业自身发展基础和经营理念出发,结合当今市场形式与未来走向,制定相应的发展策略和具体操作模式。具体而言,可以从本土竞争对手的垂直整合策略中吸取有效的成分,对其轻资产模式进行改良,增强成本和渠道的控制力度,同时更关注自身的关键资源能力,掌握价值链中附加价值最高的环节。
3.加快销售渠道转型,强化零售
中间环节越少,利润分配就越少,同时库存占用、物流耗费、运营成本也就越少。李宁公司目前也在鼓励经销商增加直营店数量,提高单店的销售利润,提高公司的整体运营能力,希望以后在这方面加大力度。
4.数字网络的应用
通过数字网络进行营销也是李宁公司今后应关注的营销重点,这是接触潜在消费者的重要途径。具体做法包括和各大门户网站共建互联网网络聚集地,扩大李宁公司品牌在互联网体育社区的影响力等。此外,李宁公司也可借助电子杂志(E-Magazine)、植入式营销等数字营销来达到目的。
5.开拓国际市场
开拓国际市场是李宁公司实现其国际化战略的必经之路。然而流行趋势是国际品牌的强势所在,中国服装企业在把握设计趋势和消费者反馈方面都相对较弱,创新力不够,也在一定程度影响了产品的销量。因此开拓国际市场不能简单靠营销,而应是从品牌、设计、产品到渠道建设的综合提升。■
责任编辑 周愈博