摘要:
1.坚定的战略导向
华为的战略导向有三点值得注意:一是在对市场、行业、技术等形势、大局、趋向准确判断的基础上,思考并形成整体性、系统性战略框架;二是居安思危,进行动态的战略调整和变革;三是坚持不懈地建设能力体系和平台,打造企业长治久安的能力基石。具有“战略导向”理念和行为的关键在于强烈的使命意识──它是“战略导向”的前提和源泉,不竭的组织智慧和正确的战略思维方式。更为重要的,它是组织智慧生成的机制、程序和手段,这才是竞争能力的内核所在。
2.惠及广大员工的利益分享机制
华为创始人持有的公司股份比例很小。华为大范围地吸纳员工入股,形成开放、共享的利益结构。华为认为:企业是一个利益共同体(事业共同体、命运共同体是在此基础上形成的)。组织成员共同的愿景、协同的愿望,以及组织的合力需以利益机制为基础。华为重视企业文化,但从不用虚头巴脑的“理念”来替代利益。
华为以“奋斗者”对企业的贡献和自身的人力资本为尺度,通过产权和利益分配制度的创新,使员工对企业发展产生真正的关切,让员工分享企业成长的收益;同时保持了高效、统一的治理结构。从效率角度看,形成了“高能力、高报酬、高绩效”之...
1.坚定的战略导向
华为的战略导向有三点值得注意:一是在对市场、行业、技术等形势、大局、趋向准确判断的基础上,思考并形成整体性、系统性战略框架;二是居安思危,进行动态的战略调整和变革;三是坚持不懈地建设能力体系和平台,打造企业长治久安的能力基石。具有“战略导向”理念和行为的关键在于强烈的使命意识──它是“战略导向”的前提和源泉,不竭的组织智慧和正确的战略思维方式。更为重要的,它是组织智慧生成的机制、程序和手段,这才是竞争能力的内核所在。
2.惠及广大员工的利益分享机制
华为创始人持有的公司股份比例很小。华为大范围地吸纳员工入股,形成开放、共享的利益结构。华为认为:企业是一个利益共同体(事业共同体、命运共同体是在此基础上形成的)。组织成员共同的愿景、协同的愿望,以及组织的合力需以利益机制为基础。华为重视企业文化,但从不用虚头巴脑的“理念”来替代利益。
华为以“奋斗者”对企业的贡献和自身的人力资本为尺度,通过产权和利益分配制度的创新,使员工对企业发展产生真正的关切,让员工分享企业成长的收益;同时保持了高效、统一的治理结构。从效率角度看,形成了“高能力、高报酬、高绩效”之间的良性循环。华为的利益机制是部分民营企业难以企及的,一方面许多企业创始人和控制人缺乏与员工分享利益的胸怀和境界;另一方面,客观地说,许多企业领导人缺少基于能力、人格魅力的权威,只能以产权控制为依托保持在组织中的领导和权威地位。
3.大规模企业的内部“组织化”
华为坚决倡导内部的合作,坚持客户导向的流程化管理,以复杂的矩阵式组织结构,将内部不同机构、不同职位以及不同人员,编织成一张整体性的、纵横交错的协同之网。这种结构将事业(业务)分工和专业职能分工有机结合起来,兼顾平台能力打造和市场快速反应,充分体现组织的作用和力量。华为汇集了大量的高素质人才,但并没有出现各自为战的个人主义,而是彰显出以对人格尊重为前提的团队精神。“组织化”的难点在于合作文化、流程文化的塑造和延续,也在于流程建设的决心。
4.知识型员工的管理
华为的主体是来源于一流大学的知识型员工。华为将他山之石和自身实际结合起来,经过长期积累,形成了知识型员工管理的结构化体系:以能力为核心,以任职资格为基础,招录、培养、使用等多个模块相互衔接;以体现公正原则的价值评价为中心,考核激励、职业发展等多个环节联为一体,同时注重企业文化和组织氛围管理,营造员工满意度高的文化环境。从华为的经验看,知识型员工管理的关键在于:是否真正重视人力资本,是否真正尊重和理解知识型员工,是否坚守客观、公正的组织规则,是否愿意投入资源长期进行体系建设,是否具备对知识分子的领导力,以及与其沟通的能力等等。除了以上几点,“不易学会”的华为经验还包括民主决策机制(例如最近实行的轮值CEO制),以及科学决策程序(例如“红军”、“蓝军”的设置)。尤其需要指出的是,华为长期遵循和践行核心价值理念(如以客户为中心、以奋斗者为本、天道酬勤、艰苦奋斗等),使之成为重要的组织制约和牵引机制。■
(摘自慧聪网)