编者按▶

共享服务作为一种商业模式，自20世纪80年代诞生以来，在企业人力资源管理、财务管理、信息系统管理等业务中得到了广泛应用。随着对共享服务中心概念的深入了解和中国本土企业的成长，国内大型企业也开始设立自己的共享服务中心。其中，财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式，正在我国大型集团公司中兴起与推广，使其运行成本大幅度降低、财务管理水平及效率得到了提升。共享服务的运用对急需降低企业成本、提升财务管理水平、提高企业竞争力的中小企业也有一定的借鉴意义。有鉴于此，本期专题拟为大家提供一组文章，分别介绍大型企业集团实施财务共享服务的经验、中小企业如何实施共享服务、如何应对财务共享服务所带来的管理变革，希望能对企业有所裨益。

海尔集团财务共享服务中心荣获英国皇家特许管理会计师公会（CIMA）颁布的2012年度“最佳财务共享服务中心奖”。该财务共享服务中心以其清晰的市场定位和完善的服务体系，不仅提升了海尔集团财务运作效率，更推动了资源的优化配置，是我国企业在财务共享管理模式上的先进实践。

一、海尔集团财务共享服务中心成功建设的六要素

2007年5月，海尔集团为了保障其“全球化”战略目标的实施，开始了以共享服务为切入点的财务变革。通过组织再造、流程再造和人员再造，将交易频繁且标准化程度高的财务核算业务和出具标准财务报表的活动集中到财务共享中心（Shared Service Center，简称SSC）进行处理，强化了企业管控能力、实现了财务信息的高效传递、降低了企业的经营和财务风险，提升了资源的使用效率和效益。海尔集团为了实现财务共享服务中心“以最低成本为各成员单位提供最优质服务”的目标，从“SPORTS”（选址、流程、组织、政策法规、技术、服务）六个维度出发设计和布置财务共享服务中心。

1.共享服务中心的选址

财务共享服务中心的办公地点具体设在哪个城市需要考虑多种因素，包括成本收益限制、基础设施、税收法律制度、人力资源因素等。海尔集团的备选城市主要有北京、大连、青岛、重庆、武汉和上海等，集团根据设定的指标体系从多维度出发，对每一个城市进行综合分析，并按照综合得分结果确定共享中心所在地。经过定量加定性方法评估，最终选择在青岛设立集中的财务共享服务中心，负责国内所有会计核算业务，其他成员企业通过扫描程序向共享服务中心传输票据影印件。海尔集团财务共享服务中心的选址指标体系如表1所示。

2.共享服务的流程管理

财务共享服务的应用使得会计处理与业务流程的联系更加紧密，如何进行流程管理成为影响财务共享服务实施效果的重要因素。一个典型的流程管理循环包括流程定义、流程表述、流程分析、流程改进和流程控制五个过程。由于各分子公司的业务流程不尽相同，在进行流程管理时应综合考虑集团本部和各分子公司的实际情况，寻求具有普遍适用性的业务处理流程。海尔集团按照“海尔全球价值信息化系统”运行要求，在财务共享服务中心成立之初对财务组织、流程和数据进行了严格的分析、梳理，统一了相关的交易处理流程和财务核算流程。将需要调整的业务模块和流程梳理成总账（GL）、应收（AR）、应付（AP）、固定资产（AM）、费用预算控制和资金管控等6个模块24个流程，标准化和系统化的流程极大地提高了交易处理和核算的效率。图1以海尔集团的费用报销为例，反映业务执行的标准化流程。

3.信息系统的开发利用

财务共享服务中心的独立运作需要一整套完整的信息系统为其提供技术支撑和保障。其中应用最为广泛的技术主要包括ERP、文档影像扫描和传递、工作流技术、数据库、数据分析和报告工具、自助报销、电子支付、电子账单系统等。海尔集团在2005年建立了全球统一的信息系统——SAP/ECC，用一个服务器、一套软件将全球各贸易公司的财务信息与业务信息集成在一个统一、共享的信息平台中。随后通过财务共享和HGVS（海尔全球价值信息化系统）系统实施，在全集团推进财务共享。海尔集团还开发了SG＆A员工自助费用核销系统、MPC资金支付系统、信息化对账系统等，在高效运行的信息系统支持下，海尔集团财务共享中心可以对财务工作进行在线管理。同时，利用ERP系统，可以动态跟踪企业的每一项变动，使得投资者及时获得各种财务和非财务信息。

4.政策法规的遵循

共享服务中心必须对其业务覆盖地的法律、法规进行认真研究，并定期了解地方政策法规的更新信息，因为法规方面的要求可能会影响共享服务中心的业务流程、信息系统和组织结构等。海尔集团在设立财务共享服务中心时主要考虑了《会计法》、财政部《会计档案管理办法》、国家税务总局关于“纳税检查”的规定等相关法律、法规，重点了解了会计机构设置、会计档案归档和保管、账簿凭证管理和各地的税收法规等内容。由于海尔集团在青岛设立的财务共享服务中心主要负责集中处理国内各机构的会计信息，因此在设计时没有太多法律方面的障碍，在运行时重点考虑各地方性法规的差异。同时，由于各地子公司在面对财税大检查时要有齐全的会计凭证，财务共享中心在出完财务报告后将相关凭证返还各地公司保管、备查。

5.共享中心的组织设计

会计组织是企业组织结构的重要组成部分，海尔集团根据设立财务共享服务中心的实际需要，对会计组织进行了组织再造，使新的组织围绕业务流程运行，而职能单元则主要为业务流程的运行提供服务性的支持。组织再造过程中以流程为中心，将有逻辑关系的会计活动联系起来，由流程小组完成并按业务类型设立核算岗位。组织再造使得会计组织趋于扁平化，在授权范围内的操作可以由流程小组独立决定，从而使得会计事务更好地面向决策和客户。

在组织再造前，海尔集团依据专业化分工设计而形成的职能型结构不仅机构、人员多，而且容易处于无人管理状态，市场应变能力低。经过业务流程重组后，海尔集团将分散在各事业部的销售公司统一到商流本部，实行统一核算，不仅精简了机构和人员，还加强了财务监控力度。集团财务中心直接管理和考核各公司财务部门的工作，同时撤销原来的职能管理部，新设资金管理部门加强集团内的资金管理。新的组织结构实现了财务和业务的高度协同，提高了财务管理的效率和能力。

6.服务水平协议

服务水平协议是共享服务中心运作的“逻辑平台”，共享服务中心通过与服务客户签订服务水平协议，以保证财务共享服务中心提供的服务能达到最终用户的期望目标。服务水平协议主要包括定义服务的范围、成本、质量、责任义务界定和收费付款方式等。海尔集团的服务水平协议主要包括主约和附件两部分，协议包含的主要内容见表2。

二、海尔集团财务共享的成效

首先，财务共享服务管理模式的实施，实现了由事后核算的财务会计型财务组织向规划未来的管理会计型财务组织转型。海尔集团将原有的财务人员按3：2：5的比例分成交易处理、风险管控和业务支持三块：业务财务与业务单位融为一体，逐渐从会计核算领域中脱离，为业务单位提供最准确的财务信息；专业财务为公司的战略决策提供全方位的数据支持，保障战略的切实可行；财务共享中心则通过集中处理大量交易业务，促进财务流程的标准化和规范化，提供更专业和更可比的数据支持。其次，财务共享服务的推进实现了数据定义统一、会计科目统一、企业数据仓库统一、会计核算流程统一和会计账套统一，统一的会计语言更好地实现了总部会计信息和各分子公司会计信息之间的对接，加快了会计信息的处理速度。最后，通过将风险控制点嵌入流程并固化至信息系统中，从事后的风险发现转化为事前的流程闭环及优化，用主动的风险预警降低风险，提高了会计信息的准确性。海尔集团实施财务共享服务实施前后的效果比较见表3。

三、应注意的事项

1.财务共享实施方式的选择

实施方式的选择是财务共享服务实施过程中值得关注的重要因素。目前常见的实施方式主要有逐步实施、试点实施和全面实施三种。企业应该充分考虑自身的组织结构、业务特点、管理方式等因素，选择符合自身发展现状的实施方式，以实现业务的平稳过渡。海尔集团在财务共享服务中心运营伊始，为了避免新部门和新业务对现有财务核算业务带来负面影响，采取了试点实施的方案，首先选取了业务规模最齐全的重庆园区为推进样板，通过对重庆样板的研究将成功的模式复制到其他园区，以进一步推进财务共享转型。在此期间，财务共享项目的实施团队积极向各园区宣传共享服务的优势，取得业务单元对新模式的认同和支持；在充分调研的基础上，梳理每个业务单元的特殊业务，提高共享服务的适应性；组织业务单元参与转型后的流程和系统测试，共同应对运行初期的问题。

2.人员转型方式的选择

财务共享服务中心的建立可以大大简化财务组织机构并精减财务人员数量，因此财务人员的转型方式是实施过程中的敏感话题。不同的企业可以根据实施背景、人力成本、推动力度等因素，选择当地安置释放财务人员、全体员工集中管理、根据岗位需求进行人员再安置等不同的转型方式。海尔集团按照一定的比例，将财务人员分向战略财务、共享财务和业务财务三个不同的领域，在明确各财务领域的具体职能的前提下，加强了各领域的相互协作以寻求协同效应。

3.共享流程的选择

财务共享服务中心通过建立标准化的流程提高了处理业务的效率。海尔集团在选择共享流程时，主要考虑了具有以下四个特征的流程：第一，大量的和例行的事项；第二，具有普遍性；第三，需要专门的技术手段支持；第四，能满足公司层面特定目标和需求。如“采购到付款流程”、“费用报销流程”、“固定资产全生命周期管理流程”等。在了解不同流程的共性和差异的基础上，逐步推广有效的流程设计模式，实现全流程的最优化。■

[本文是国家自然科学基金（71072166）、中南财经政法大学研究生创新教育计划（2012S0905）和横向课题“中小企业融资效率”的阶段性研究成果之一]

责任编辑 陈利花