时间:2020-03-20 作者:郑霖霖 (作者单位:浙江财经大学会计学院)
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摘要:
2011年6月,联想控股有限公司(简称联想)以定向增发的方式获得常德武陵酒业39%的股份,成为武陵酒业第一大股东;随后不到1个月,联想增资武陵酒业,对其实现全资控股;2011年10月,全资收购河北承德板城酒业公司;2012年9月16日,斥资4亿元收购孔府家酒;2013年1月,联想以绝对性优势入股文王贡。目前联想的核心资产运营包括IT、房地产、消费与现代服务、化工新材料、现代农业五大行业,并从相关多元化转向非相关多元化。而酒业正成为联想“消费与现代服务”板块中的重要组成部分。联想并购酒企是基于怎样的战略思考?本文拟对这一问题进行分析。
一、联想并购酒企多元化战略分析
(一)联想并购酒企动因分析
1.并购前业绩状况。联想虽从2001年开始实行多元化战略,但最被人熟知的是其子公司联想集团所在的PC业务,而该行业目前也仍然是联想的主营业务之一。但从表1可以发现,联想集团在2004年收购IBM全球PC业务之后,由于电脑行业的逐渐饱和以及并购之后的整合问题,联想集团完成并购后的第一年业绩并不理想,净利润率降至0.21%,净资产收益率从20.99%降为2.65%;在2008年业绩更是下滑出现亏损,直至柳传志复出才扭转亏损局面;2011年联想集团的净利...
2011年6月,联想控股有限公司(简称联想)以定向增发的方式获得常德武陵酒业39%的股份,成为武陵酒业第一大股东;随后不到1个月,联想增资武陵酒业,对其实现全资控股;2011年10月,全资收购河北承德板城酒业公司;2012年9月16日,斥资4亿元收购孔府家酒;2013年1月,联想以绝对性优势入股文王贡。目前联想的核心资产运营包括IT、房地产、消费与现代服务、化工新材料、现代农业五大行业,并从相关多元化转向非相关多元化。而酒业正成为联想“消费与现代服务”板块中的重要组成部分。联想并购酒企是基于怎样的战略思考?本文拟对这一问题进行分析。
一、联想并购酒企多元化战略分析
(一)联想并购酒企动因分析
1.并购前业绩状况。联想虽从2001年开始实行多元化战略,但最被人熟知的是其子公司联想集团所在的PC业务,而该行业目前也仍然是联想的主营业务之一。但从表1可以发现,联想集团在2004年收购IBM全球PC业务之后,由于电脑行业的逐渐饱和以及并购之后的整合问题,联想集团完成并购后的第一年业绩并不理想,净利润率降至0.21%,净资产收益率从20.99%降为2.65%;在2008年业绩更是下滑出现亏损,直至柳传志复出才扭转亏损局面;2011年联想集团的净利润率也仅为1.61%。
2.PC行业BCG矩阵分析。当前全球PC产业呈现逐渐饱和状态。世界两大市场调研机构之一的IDC数据显示,2012年第三季度全球PC出货量为8779.5万台,同比下滑8.6%;Gartner的数据为8750.04万台,同比下滑8.3%。据此分析,目前联想集团经营的PC业务市场占有率较高,而市场增长率已较低,其处于现金牛类产品的象限。处于该象限的产品虽然目前能为企业提供较多的现金流,是企业获得利润回报的支撑点,但也存在发展力不足,产业生命周期处于成熟期的问题。
3.白酒行业BCG矩阵分析。白酒行业是中国传统产业,白酒文化源远流长。据中国酿酒协会统计表明,中国白酒产量近年来逐年递增,2007年增长至400万吨,2008年430万吨,2009年420万吨,2011年更是达到1000万吨。因此,白酒行业目前存在较大的市场增长率,尤其高档酒利润占中国酒业市场的50%以上,但市场占有率却仅为20%左右,具有较大的发展空间。
综上所述,PC业务低利润的格局已然形成,联想若要提高整个集团的利润率,必须走多元化之路。白酒业作为高回报行业成为联想的选择之一。
(二)联想并购酒企能力分析
由于联想未整体上市,我们通过分析联想集团的年报,可以发现其现金及银行存款连续五年保持持续高速增长,2007年至2011年分别为16.51亿元、18.63亿元、22.38亿元、29.55亿元、37.58亿元(见表1)。这一数据也间接说明联想的资本实力雄厚,具备并购能力。而如何充分配置资源,实现内部资本市场的优化配置、交易成本的降低、外部融资约束的放松都应是联想值得深思的。
因此,笔者认为,联想此次并购酒企进入白酒行业也是为充分利用其内部资本市场,使得从PC行业获取的现金流能得到充分利用,提高其内部资本市场的资源配置效率,从而实现企业集团的整体价值最大化。
(三)联想多元化战略方向
联想此次通过并购酒企进入白酒行业,主要是考虑目前白酒行业的高回报及高增长率。联想在2010年提出2014~2016年整体上市的中期战略,并将酒业作为重要板块之一,拟作长线投资。但自进军白酒行业以来,业内纷乱迭起:首先,在2012年11月“酒鬼酒塑化剂事件”曝光以及国务院限制三公消费政策实施之后,白酒企业出现持续低迷的市场状况。其次,白酒行业也存在着消费断层的危险,目前白酒的主要消费者为60后、70后,而即将成为未来商务型消费主流的80后在饮料选择中偏向于红酒。
(四)联想进军酒业时机决策
基于时机选择的多元化经营决策矩阵有四种情形:一是当企业主营业务的市场增长率高,而企业市场占有率低时,企业不可考虑多元化经营;二是当企业主营业务的市场增长率高,而企业市场占有率高时,企业在多元化经营和专业化经营之间,应该优先考虑专业化经营,而不宜考虑多元化经营;三是当企业主营业务的市场增长率低,而企业市场占有率高时,企业应该优先考虑多元化经营;四是当企业主营业务的市场增长率低,且企业市场占有率低时,企业应权衡利弊做出选择,因为在这种情况下,无论做出何种选择,企业都将面临很大的经营风险。
联想最初在2000年实施多元化战略时就存在进入时机不当的问题:当时PC业务正处于高市场增长率,联想集团也处于高速发展的阶段;但联想在此时选择进入其并不熟悉的IT行业、手机行业和互联网业务,最后此项决策使得联想的利润率大幅下降,PC业务的市场占有率也有所下降,最后在2004年通过收购IBM重新回归PC主业。
而目前联想的PC业务正处于高市场竞争地位和低市场增长率的行业背景,根据多元化经营决策矩阵,其选择此时实施多元化战略是明智的:可以利用企业现有的竞争地位,发挥企业剩余资源和能力的作用,在新领域开拓发展空间。这也是企业实施多元化战略能否成功的关键。
(五)联想并购酒企后的整合
企业通过并购实施多元化战略能否成功其关键点还在于并购后的整合。联想作为以PC为主业的公司并购多个酒企,其企业文化、运营管理、人才培养等都存在较大差异;同时联想不具有任何酒企管理的经验和人才;这些问题都将给联想并购之后的整合工作产生较大影响。联想在应对这些问题时采用了以下措施:
1.在并购酒企时基本采用全资收购的方式,其意在掌握被收购企业的控制权。不同的控制权不仅会影响对剩余收益的分配,也会影响企业具体的经营管理。
2.在人员管理方面,对于核心人才,联想采用的是对外引进策略。现任丰联酒业(联想负责酒业板块管理的子公司)总经理的路通,具有多年的酒企管理经验,不但主持过多家酒企的整合并购,而且还担任过多家酒企的董事长。而对于一般人才采用稳定策略,保持被收购企业人力资源的相对稳定性,在此基础上留住关键技术人才和管理人才。
3.在管理方面,联想将其实业运作经验注入被收购企业,向被收购企业派驻关键职位人员,负责被收购企业的渠道、品牌等方面运作,提供供应链管理、库存管理、ERP以及市场销售渠道优化等企业运营层面的服务,使被收购企业的经营管理更加精细化。
4.在财务管理方面,联想利用自身强大的资金实力向被收购企业注入自有资金。以武陵酒业为例,在完成对武陵酒业的全资收购后,联想控股就从资金、产能、渠道、品牌等方面为武陵酒业注入了强大的资源,推动武陵酒业实现平稳过渡和发展提升。
二、启示及建议
1.企业应站在战略高度分析并购动因和并购方向。动因分析可以从并购产生的协同效应、追求市场控制能力、产业链延伸等角度进行;在考虑并购方向时,不仅应考虑目标行业的回报率还应考虑该行业面临的政治环境等因素。
2.在确定企业拥有并购动因并确定并购方向之后,企业应考虑自身是否具备并购能力,包括现金、股权、物资资源、可利用的政策资源以及企业过剩的可转移利用的管理能力等。我们从联想集团的年报中可以发现,联想内部存在较多的自由现金,在某一方面说明其具备并购能力;同时联想的实业经验和管理能力也是其并购能力之一。
3.联想目前的主业PC业务与酒业之间缺乏必然的业务联系而无法形成规模效应以及信息共享,也难以实现采购、生产、销售等经营方面的协同,只能借助内部市场实现管理上的协同;而管理上的协同效应需要企业与被收购企业之间的匹配整合才能实现。因此联想应将其5P文化渗透并服务于各酒企;同时调整各酒企的治理结构。迄今为止,联想收购酒企后派驻的人员并不多,且多负责市场及渠道。笔者认为,联想应在获取被并购方的认可后向其派驻管理人员,将联想的实业经验注入到这些酒企中。同时,联想也可以利用自身雄厚的经济实力向酒企注入自有资金,实现资本与实业的结合。■
责任编辑 陈利花
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