可口可乐（Coca-Cola）起源于1886年，总部位于美国亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有500多个饮料品牌，覆盖200多个国家和地区，2011年平均每天销售量为17亿杯，其市场占有率和品牌价值一直在全球饮料业名列榜首。是什么使可口可乐公司有这么大的市场竞争力呢？纵观其发展轨迹，笔者认为，财务资源配置的“三化”战略是其成功的要件之一。

一、优化财务资源的配置方向

可口可乐在“多元化”经营的过程中，十分重视优化财务资源的配置方向，对不同的产品种类和销售区域分清轻重缓急，采取差异化的配置方式，区别对待。

1.优选产品种类

可口可乐运用波士顿矩阵进行产品分析，确保公司拥有较多的“现金牛”和“明星”型产品。碳酸饮料一直是可口可乐公司的支柱产品，传统的健怡可乐、可口可乐、雪碧、芬达和醒目五类碳酸产品支撑了可口可乐大部分营业收入，也是可口可乐财务资源长期以来的重点投入对象。2000年后随着消费者对健康的日益重视，风靡全球的碳酸饮料正逐步被非碳酸饮料所替代，作为碳酸饮料业巨头，可口可乐认识到进军非碳酸饮料的重要性，开始转变财务资源的配置方向，优先投入非碳酸饮料。在国际市场上，可口可乐2007年先后收购美国著名的维生素水生产商Glaceau和全球第二大矿泉水制造商Highland Spring，一举取得了在全球非碳酸饮料市场上的领先地位。在中国市场，2002年8月可口可乐斥资1.935亿元收购太古饮料公司，开始其对中国非碳酸饮料的投入。其重点投入和推广的非碳饮料——酷儿，一经上市便迅速抢占果汁市场，揭开了可口可乐进军果汁业的序幕。2004年4月，可口可乐加强与雀巢的合作，逐步渗入中国茶饮料市场。2008年3月，相继开发出“原叶”系列茶饮料，“岚风”蜂蜜绿茶和“阳光”系列茶等饮品。至此，可口可乐财务资源的重点投入对象完成了由碳酸饮料到非碳酸饮料的转变。

2.优化销售区域

营业收入是财务资源价值创造能力的直接体现，而销售区域是企业实现营业收入的载体。可口可乐在选择财务资源重点投入区域和市场前会进行严密的市场调查并结合波士顿矩阵进行分析。其调查和分析工作主要包括商品定位、市场调研、市场分析和市场细分四个步骤。目的是了解已有市场和潜在市场的社会、法律环境等宏观因素，了解市场规模、销售增长潜力、竞争强度等市场特性以及区域消费者的购买力、消费偏好、人口流动性、人口密度等消费者特性。通过以上指标，完成对待评估区域产品的相对市场占有率和销售增长率的评估，选择这两项指标水平较高的销售区域，作为公司财务资源的重点投入方向，以确保该区域有较多的“现金牛”和“明星”类产品。

二、细化财务资源内部控制

财务资源的内部管理控制制度和配置过程中的协调能力是影响财务资源配置效率的重要因素。企业需要从实际出发，构筑一套健全的、严密的财务资源内部控制制度，处理好内控制度与职业道德自律、控制成本与控制效益、传统内控方式与新型内控方式的关系。可口可乐通过如下两大途径很好地解决了上述三对关系。

1.推行精细化管理

可口可乐在推行财务资源的精细化管理方面可谓运筹帷幄，其管理思路和方法可以概括为“五精”。一是“精华”：即“3P”战略，Pervasive（无处不在）使可口可乐产品无处不在，Piece relative to value（物有所值）使可口可乐的性价比深入人心，Preferred（情有独钟）使可口可乐成为消费者的首选。“3P”战略为可口可乐高效的财务资源配置奠定了文化基础。二是“精髓”：可口可乐十分重视优秀管理人员和财务人员的任用和培训，在世界各地建立培训中心、管理学校，开设财务资源整合的专项课程。在中国区，公司投入专项资金和复旦大学合办了可口可乐管理学院并定期委派管理人员到美国总部及其他国家进行进修和交流，从而实现资源共享、优势互补，不断提高公司管理人员对财务资源的掌握、控制和协调能力。三是“精品”：可口可乐一贯重视质量监督和品质保障，在全球装瓶厂推广了TCCQO质量管理系统，有效保障了产品的高质量，为保持其市场份额，实现财务资源“低投入——高回报”的目标打下了坚实的质量基础。四是“精通”：可口可乐致力于打造畅通的市场渠道，综合运用直销式、网络式、平台式销售模式，发展了南京厂、杭州厂、厦门厂等21个特许经营商，为其在中国的财务资源配置打造了广阔的平台。五是“精密”：可口可乐在中国市场充分利用合作伙伴这一财务软资源，与中粮、太古和嘉里三大集团建立合作伙伴关系，形成了可口可乐精密的合作和营销网络，节省了公司在营销渠道和市场开发方面的财务资源投入。上述“五精”使可口可乐财务资源内部控制达到了极致，为其财务资源的高效配置奠定了坚实基础。

2.实施全面成本控制

可口可乐的成本控制贯穿于生产和销售等主要环节。

在生产环节，可口可乐采用西门子自动技术助力高效能、低成本生产。莱茵——梅茵——胜利饮料公司是可口可乐在德国里德巴赫市特许生产的一家工厂，在比较众多的报价之后，其最终选择了性价比较高的西门子低压开关设备，为公司提供了性能优良、可靠的电源保证，也节省了新电源的安装和调试时间，进而减少了电源调试所带来的资金、人力资源占用和设备闲置损失。西门子的COMBIMASTER罐装饮料驱动装置能保证饮料瓶自动地从上一生产工序传送到下一工序，并以准确的时间、周期性地到达灌装机，提高了饮料罐装的效率，最大限度地节省了人力成本。

在营销环节，“1+X”模式实现了可口可乐在中国的低成本扩张。自进入中国以来，可口可乐公司分别与中粮集团、太古集团和嘉里集团等合作，先后成立1家浓缩液厂、35家加工工厂和29家装瓶厂，完成“一个浓缩液厂+多个装瓶厂”布局。中国区所有工厂使用的浓缩液均在上海浓缩液厂集中制造，经过分布广泛并且贴近销售区域的35家工厂加工，就近销往各大销售区域，从而节省了建设浓缩液厂的资金投入和成品饮料运输的资金和设备占用，也缩短了财务资源投入到产出的时间间隔。

三、强化软财务资源的开发

软财务资源虽然不能直接带来可视的现金流入却可以产生独特的财务能力，是企业核心竞争力的重要组成部分。在可口可乐的软财务资源中，财务人力资源和品牌形象是其长盛不衰的两大法宝。

1.塑造良好的品牌形象

2009年，在全球最大的品牌咨询公司Interbrand全球最佳品牌估价中，可口可乐的品牌价值高达687.34亿美元，连续9年独占鳌头。品牌价值无疑成为可口可乐一项重要的软财务资源。可口可乐的品牌价值来源于与顾客关系、生产作业流程和优秀的管理制度三个方面。截至2012年，可口可乐已与奥运牵手走过84年。1928年赞助荷兰阿姆斯特丹奥运会开启了可口可乐的奥运之路。在中国，2001年7月13日，公司在北京申奥成功当晚发布了申奥成功纪念罐和广大中国消费者一起见证这一历史性的时刻；2007年，构建了由刘翔等组成的奥运全明星阵容，其“无处不在”的营销策略树立了可口可乐品牌的奥运形象。如果说体育营销、亲情营销和明星营销为其争取了稳定的客户群，塑造了良好的品牌形象，那么制度化的生产作业流程和优秀的管理制度就是可口可乐保持品牌质量的持久保障。公司不断完善其生产流程，采用3A策略、品牌行销、全球思考、地方经营等营销和管理策略不断巩固和壮大其全球销售份额，在运用中被上升到战略高度，形成公司制度并继续在新的市场推广。与顾客关系、生产作业流程和优秀的管理制度这三把利刃共同镌刻出可口可乐良好的品牌形象和质量，形成可口可乐得天独厚的软财务资源。

2.开发可塑性强的人力资源

可口可乐人力资源开发最突出的三个特点是：人才动态管理、不相信“空降兵”和管理本土化。首先是动态人事政策。员工在同一岗位上任职不超过三年，以保持其对工作的热情和新鲜感。员工在晋升之前需要接受一次培训，以提高其技能，调整心态以胜任新的岗位；员工在晋升之前还要承做一次培训员，以达到知识和经验的传承。可口可乐以Accountability（可靠地完成）来提高对员工工作的要求，工作任务和指标落实到个人还强调了对工作必须负责到底、没有借口。其次是不相信“空降兵”。可口可乐坚持“只有在血脉中流淌可口可乐液体的人，才能够带领可口可乐前进”的信条，绝大多数高层管理者在晋升之前，已经在公司工作过很长时间，从而保证高层管理者能够熟悉公司业务流程和运行机制，能够融入企业文化。最后，也是最核心的，是管理本土化。在当地设立公司，员工优先任用当地人；公司规划、人员培训、销售方针由总公司统一负责，给予分公司人员选用、具体策略的自主权。基于上述特点，公司的营销网络发展到哪里，就在哪里选人、用人；岗位和职位什么时候有空缺，就什么时候补充、提拔；员工和管理层需要什么样的技术，就进行什么样的学习、培训。这些措施使可口可乐时刻贴近生产一线、贴近员工、贴近消费者。人力资源优势成为可口可乐另一项软财务资源。

四、启示

纵观可口可乐的发展历程，仔细研究其“三化”战略，我们不难得出企业财务资源高效配置和企业长远发展的秘诀：

1.以企业战略引导财务资源配置，突出重点

战略是企业全局性、长远性和纲领性的规划，是企业发展的导向。企业的财务资源配置必须以总体发展战略为导向，以波士顿矩阵为基础进行严密的市场分析和产品调查，识别应优先保证投入的产品和区域。企业应动态整合财务资源，将有限的人力、物力和财力配置到市场占有率和发展潜力最大的产品以及销售量和潜力最大的市场，才能更好地实现企业财务资源配置的效果，支撑企业的战略规划和长远发展。

2.建立健全财务资源内部控制制度，细化管理

健全的内部控制制度是保证企业有序运行、保障产品质量的基础。企业要优化财务资源配置就必须健全和完善内部控制制度，推行精细化管理，并上升到战略高度。财务资源的内部控制制度需要从员工到高层管理者的高度重视和充分参与，需要落实到从生产到销售的各个环节。责任要明确到人，各项费用支出要有合理的审批和授权，成本控制要成为企业全体员工的共识，在保证产品质量的基础上提高财务资源的配置效率。

3.重视软财务资源配置，塑造品牌价值

品牌是企业宝贵的无形资产，是商品综合品质的体现；人力资源是企业发展最有弹力和活力的部分，是企业长盛不衰的基础性资源。品牌和人力资源构成了企业重要的软财务资源。企业应充分开发和培育人力资源优势，提高员工技能和管理人员的领导水平，并重视打造良好的品牌形象，保证过硬的品牌质量，培育自己的不老基因。■

责任编辑 周愈博