时间:2020-03-20 作者:时龙龙 张巍巍 (作者单位:东北财经大学会计学院)
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摘要:
管理学大师彼得·德鲁克指出当今企业间的竞争已不再是产品的竞争,而是商业模式的竞争。商业模式是企业经营活动的完整逻辑框架,是企业将各种资源和能力通过清晰的业务模式与盈利模式整合起来所形成的价值创造总方案。财务资源配置作为价值创造总方案中的关键环节,重在解决企业资源和能力的来源、补充和积累问题,以满足不同商业模式对关键资源能力的异质性需求。本文结合用友软件的商业模式创新,分析其与之相匹配的财务资源配置策略,以期为读者提供借鉴和启示。
一、用友软件的商业模式创新与解析
用友软件股份有限公司成立于1988年,2001年在上海交易所上市,是亚太本土领先的管理软件和企业云服务提供商。用友公司成立的25年间,其业务模式先后从财务软件扩展到管理软件,再跨越到当前的云服务平台。2010年12月,用友公司提出“软件+服务”的云平台战略。2013年1月,用友公司发布了“平台化发展与产业链共赢”的整体策略,将不断推进软件包与解决方案向平台化模式转型升级,加快建立强大的产业生态链,意在构建多赢的全产业链商业模式。
1.商业模式之业务模式:平台化发展
用友公司将平台化发展作为公司业务模式转型的方向,从面向大中型企...
管理学大师彼得·德鲁克指出当今企业间的竞争已不再是产品的竞争,而是商业模式的竞争。商业模式是企业经营活动的完整逻辑框架,是企业将各种资源和能力通过清晰的业务模式与盈利模式整合起来所形成的价值创造总方案。财务资源配置作为价值创造总方案中的关键环节,重在解决企业资源和能力的来源、补充和积累问题,以满足不同商业模式对关键资源能力的异质性需求。本文结合用友软件的商业模式创新,分析其与之相匹配的财务资源配置策略,以期为读者提供借鉴和启示。
一、用友软件的商业模式创新与解析
用友软件股份有限公司成立于1988年,2001年在上海交易所上市,是亚太本土领先的管理软件和企业云服务提供商。用友公司成立的25年间,其业务模式先后从财务软件扩展到管理软件,再跨越到当前的云服务平台。2010年12月,用友公司提出“软件+服务”的云平台战略。2013年1月,用友公司发布了“平台化发展与产业链共赢”的整体策略,将不断推进软件包与解决方案向平台化模式转型升级,加快建立强大的产业生态链,意在构建多赢的全产业链商业模式。
1.商业模式之业务模式:平台化发展
用友公司将平台化发展作为公司业务模式转型的方向,从面向大中型企业的私有云平台UAP和针对小微企业的公有云平台CSP两个层面加快云服务平台建设。私有云平台UAP作为一体化平台,包括了开发平台、集成平台、动态建模平台、商业分析平台、数据处理平台、云管理平台和运行平台等7个领域产品,涵盖了软件应用的生命周期和IT服务管理全过程,实现了企业与供应商、经销商、电子商务平台的整合。公有云平台CSP面向小微企业市场,目前用户数已超过40万家。该平台实现了企业底层硬件系统的自动化运维管理以及海量数据和应用的运行支撑,还提供了面向客户的运营管理系统与面向开发者的开放应用开发环境等。
2.商业模式之盈利模式:产业链共赢
用友公司通过商业模式创新实现了在产业链发展上的突破,同众多的伙伴和客户构建了多赢的产业链经营体系,从而使得云计算与平台化服务成为公司新的利润增长点。用友在UAP和CSP这两大平台中,强化第三方在平台上开发、运行、发布和服务的功能,吸引和发展更多的产业链伙伴,以促进用友公司和产业链上下游企业间的合作共赢。在服务产业链方面,大力拓展咨询实施服务商/个人、项目开发服务商、系统集成商、培训服务商等合作伙伴;在营销产业链方面,大力拓展增值销售商、经销商、独立软件开发商等合作伙伴。这样通过开放平台,最大限度地聚合第三方应用服务资源,共同打造更多的行业解决方案,为客户提供更好的本地化服务。
二、商业模式创新下的财务资源配置策略
1.促进平台化发展,加大创新投资密度
用友公司2010年实施云平台战略以来,围绕云平台的规划与开发进行了大规模投入,研发费用持续增加,每年占当年营业收入的比重均在12%以上,2012年达到了6.64亿元。这些投资主要用于加快云平台服务建设,以推动公司业务模式的转型。一方面,用友公司不断完善UAP的技术和功能,在企业云部署、移动技术、大数据处理、内存计算、社区化等技术上继续加大创新投资;另一方面,针对CSP,用友重点在应用支撑系统、云部署环节以及成本优化方面加大研发投入。
创新投资具有累积效应,对知识产权产出具有显著的提升作用。近三年用友公司的发明专利授权数量明显高于以往年份。随着新技术的深入开发,用友公司不断将其转化为新产品并推向市场,以促进公司平台化发展。目前,用友UAP已经在一些大型企业、大型公共组织、智慧城市、智慧园区得到成功应用。同时,用友公司基于CSP开发了面向小微企业的协同云、营销云、财税云和支付云服务。其中,协同云主要服务于企业内部协同及上下游协同;营销云主要服务于企业的营销活动;财税云向企业提供财税知识及工具服务;支付云提供线上和线下的企业支付服务。
2.推进产业链共赢,大力收购优质资源
软件、咨询与实施是管理软件产业链中相互协作、相辅相成的三大业务板块。软件销售与支持服务作为产业链上的基础环节,占到用友公司主营业务收入的半壁江山。然而,由于行业特性与企业业态的差异,行业化的应用特点以及企业个性化的需求日益凸显,成为推进产业链发展的重要驱动力。基于此,用友公司从2008年开始加快兼并扩张的步伐,先后实施了十多项细分行业与细分领域的并购,涉及房地产、行政事业、医疗卫生、汽车等行业,以及客户关系管理、产品生命周期管理、商业智能、电子商务等领域。这些被并购企业大多是所在细分行业或领域的龙头企业,拥有优质的研发资源与营销渠道,能够与用友的产品与服务形成优势互补。例如,在2008年和2010年,用友公司先后斥资3.8亿元和4.9亿元收购北京方正春元与上海英孚思为,直接获得了财政信息化市场以及汽车行业软件销售与咨询市场的领导地位。2010年,用友旗下华表公司收购广州尚南实现了从专业报表业务到商业智能业务的转型。同年,用友在收购广州和江门安易医疗的基础上成立医疗信息公司,具备了在医疗行业提供管理软件解决方案和服务的能力。
此外,用友公司还基于UAP与CSP两大云服务平台,引入了管理软件销售服务商、独立软件开发商、管理咨询公司、会计师/税务师事务所、互联网服务商等合作伙伴,以构建从软件、咨询再到实施的完整产业生态链。这样在强化软件研发与销售这一主营业务的同时,也弥补了其在咨询与实施方面的短板。用友公司董事长王文京表示,“未来用友高端应用项目的咨询实施80%由专业服务伙伴合作交付,中端产品将主要通过合作伙伴销售和提供实施服务”。随着亚太市场的拓展,业务容量的不断扩大,用友可以快速整合产业链上包括增值业务开发伙伴、渠道技术伙伴、咨询服务伙伴在内的第三方资源,为客户提供更专业的个性化服务。
3.适应商业模式转型,动态调整股利政策
用友公司一直保持着高现金股利支付政策。信号理论认为现金股利能够向资本市场传递公司盈余持续性的信息,而代理成本理论则认为现金股利是大股东“掏空”公司资源的隐秘手段之一。蒋东生(2010)研究发现,用友公司有着良好的盈利基本面作为支撑,并未削弱公司长期绩效,不符合“掏空”理论的预期。然而,现金股利作为公司财务资源配置的重要方式并非越高越好,应该与公司的成长性相协调。
如表1所示,从2006~2012年的总体情况看,用友公司的现金股利政策稳中有动。2009年之后的股利支付率在整体上低于以往年份,并且2008年和2010年的股利支付率明显低于相邻年份。通过分析发现,用友股利政策的这种动态调整与公司商业模式创新有关。一方面,公司为促进平台化发展,在2010年开始不断加大对UAP与CSP两大云服务平台的技术研发投入。这直接导致用以发放现金股利的自由现金流降低,所以近三年股利支付的平均水平低于之前年份。另一方面,用友公司沿着细分行业与细分领域两条主线,寻找优质企业实施并购,以拓展管理软件产业链。从并购交易总额上看,用友公司的大规模并购发生在2008年和2010年。巨额并购资金的支付使得这两年的股利支付率明显降低。此外,由于金融危机的影响,2008年的股利支付率达到最低水平。
三、启示
1.财务资源配置应与业务模式相匹配
业务模式是商业模式的核心要素,反映的是企业与各种利益相关者之间所构成的价值网络。高效的业务模式需要理清客户、供应商以及其他合作伙伴在行业价值链和企业内部价值链上所扮演的角色,从而确定企业与不同利益相关者之间的交易关系。企业的商业模式既体现了业务模式中企业的自身定位,也指导着企业财务资源的配置方向。与业务模式相匹配的财务资源配置包括两层含义:一是将现金储备、信贷额度等企业有限的资源投入到业务模式中的价值增值环节;二是通过合理的资源分配来获取业务模式有效运作所需要的关键能力,如加大创新投资获得研发能力、提高信息化水平增强交易能力等。
2.财务资源配置应与盈利模式相匹配
盈利模式是指企业获取利润的来源与方式,包括收入结构与成本结构两个方面。一个好的盈利模式应建立在联结不同利益相关者的业务模式之上,不但具有多元化的收入来源,而且成本结构能够与合作伙伴共同分担,达到开源节流的效果。企业盈利的本质在于所拥有的异质性资源能够获得较高的市场溢价。因此,财务资源配置在为构建或完善企业盈利模式服务时,应该注重异质性资源的获取与积累。企业不仅可以通过参股、合资、收购等方式直接获得异质性资源的控制权,还可以引入产业价值链中的上下游合作伙伴,与自身产品或服务互补、强化,形成整合的资源优势。■
责任编辑 周愈博
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