一、案例介绍
A公司是一家在A股上市的民营企业,主要从事企业管理软件的开发与销售。公司从1999年开始进行以战略为导向的全面预算管理,全公司的业绩评价与考核紧紧围绕预算管理进行,但业绩评价与考核只到组织层面,对单个员工不进行考核。三年前,为了细化管理,A公司引进了卡普兰平衡计分卡的战略地图管理模式,业绩评价与考核开始从组织层面延伸到每位员工。但在实施平衡计分卡的过程中,不同的部门出现了不同的效果。有些部门因为平衡计分卡的实施员工变得斤斤计较,原来的员工之间协同合作、甘于奉献的企业文化受到了破坏;而有些部门因为平衡计分卡的实施对员工的评价更合理、更公正,从而调动了员工的积极性。A公司产品开发部下的一个需求分析部门对员工的评价效果正属于后者。这个部门的工作是管理软件开发设计的第一步。部门员工要熟悉客户业务与管理各个环节的流程与规则,通过对用户业务与管理流程与规则的分析,提炼出软件能够实现的模型。由于该部门的工作性质,对员工的评价与考核不容易做得全面与客观,评价与考核指标也不容易量化。但自从A公司实行对员工个人业绩评价与考核后,评价与考核指标得到了该部门员工的认可,员工积极性大大提高。本文拟通过分析该部门业绩评价指标的选择,来说明如何对高科技企业的员工进行业绩评价,才能得到员工的认可,从而调动员工的积极性。
二、平衡计分卡的运用
笔者认为,对组织业绩评价指标的选择与对员工业绩评价指标的选择有很大的不同。对组织的业绩评价更多地是从组织是否完成了特定的战略目标角度来设置业绩评价指标,而对员工的业绩评价更多地是从员工对组织的贡献角度和员工的公平感受角度来设置业绩评价指标。A公司需求分析部门对员工的评价指标设置分为客观指标和主观指标两类。客观指标又分为反映员工工作量大小的指标和反映员工工作质量的指标。
(一)反映员工工作量大小的指标
该部门负责人通过认真分析,将员工的工作分为三个主要部分:一是撰写需求文档;二是与开发部门进行沟通;三是验证软件中存在的问题。对于每位员工的这三项主要工作,该部门分别制定了三个指标进行量化。
1.撰写需求文档的页数。这里所说的需求文档不但包括真正意义上的需求文档,还包括与用户或开发部门交流时撰写的PPT、软件帮助文档、数据推演分析文档及与其他员工分享经验的文档等。尽管需求文档页数指标不能全面、客观地反映一个员工的工作量,但起码它也反映了员工工作量大小的一个方面。
2.处理开发部门提出问题的数目。该部门员工与开发部门交流是通过一个问题管理系统进行的。开发部门通过这个系统提出软件存在的问题,该部门员工通过这个系统进行解答。每位员工为开发部门解答问题的数目在此系统中都存有记录。此记录也可以从一个侧面反映员工的工作量。
3.对软件提出的BUGER数量。软件编制完成后,该部门的员工要验证软件是否满足用户的需求,并通过一个BUGER管理系统提出软件中存在的BUGER。该部门每个员工提出的BUGER数量在BUGER管理系统中是有记录的。这个记录也从一个侧面反映了此部门员工的工作量。
(二)员工工作质量的指标
1.反映需求文档撰写质量的指标。该部门每位员工撰写的需求文档都要经过专家评审,在评审时,如果专家对需求文档提出的问题尤其是重大问题较多,说明需求文档写得不够完整,逻辑不够严密。这些问题在需求文档评审时都是有记录的。这些记录可以反映此部门员工撰写需求文档的质量。
2.反映解决问题水平与效果的指标。该部门员工在解决开发部门提出的问题时,不光要看解决问题的数量,还要看他给出的解决方案是否完整、正确。这项指标是由开发部门对该部门的员工打分得到的。分数的高低可以反映该部门员工解决问题的水平与效果。
(三)主观业绩评价指标
1.反映员工工作积极性、主动性的指标。反映该部门员工工作态度是否积极与主动的指标,由该部门的负责人和与员工工作有关系的上下游相关人员打分取得。如:由该员工负责模块的测试人员、开发人员、架构师来打分。
2.任务的完成率。该部门的负责人每两个星期给员工布置一次任务,并对上一次布置的任务进行检查。如果员工任务完成的进度较快或及时完成任务,说明员工的工作态度端正,有良好的工作习惯。反之,说明此员工的工作作风拖拉或工作态度不够积极主动。
3.任务完成反馈率。根据该部门工作性质,部门负责人要跟踪每位员工任务的完成情况,有些任务的周期可能较长,制定此指标是为了尽量鼓励员工及时反馈任务的完成情况,不能到任务结束时再反馈,培养员工养成一个及时完成任务的好习惯。
这些主观业绩评价指标具有明确的导向作用,目的是在部门内部培养一种积极向上、工作不拖拉、不斤斤计较、相互合作的文化。
三、启示
1.尽量使用量化指标评价员工。对于软件企业来说,由于工作难以量化,因此对员工工作的评价难以做到客观、公正。而A公司需求分析部门在对员工评价时,还是将员工工作的主要部分尽可能量化,尽管这些量化指标可能不能百分之百地反映员工工作量的大小,但总比没有量化的指标要好。因为量化的指标还是能说明问题的,只要员工认可就行。
2.反映工作量的指标与质量的指标相结合。对员工的业绩评价最终是要以员工对组织的贡献大小来衡量。员工工作量的大小只能从一个方面说明员工对组织的贡献,如对该部门来说,尽管某些员工需求文档写的页数多,但如果写的都是一些无关紧要的内容,而且问题特别多的话,就不能说这个员工对组织的贡献大。因此,员工工作量的大小必须和员工工作是否能达到所要求的水平和效果相结合。而文中的这个部门不但设置了衡量工作量大小的量化指标,还设置了衡量工作效果与质量的量化指标来评价员工,从而保证了评价指标的导向正确性。
3.客观指标与主观指标相结合。人不同于机器,对机器的评价只用客观性的指标就足够了。人不光有能力问题,还有意愿的问题,而且意愿对能力的发挥还有很大的影响。本文中的部门通过对员工工作积极性、主动性等主观业绩评价指标的设置,根据“考核什么将得到什么”的原则,引导该部门的员工以积极、主动的态度去工作,并且在整个部门中营造了一个积极向上、工作不拖拉的氛围与文化。■
[本文受北京市哲学社科规划项目“中关村自主创新示范区产业集群发展的共生机制研究”(11JGB028)、教育部科学研究青年基金项目“主观业绩评价及其制度效果——基于组织公正中介作用的路径研究”(11YJC790043)、北京市教委科研基地—科技创新平台—境外资产管理研究基地(PXM2012-014213-000039)的支持]
责任编辑 陈利花