时间:2020-03-20 作者:陈小鹏 (作者单位:桂林电子科技大学信息科技学院)
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摘要:
财务共享服务中心产生后,由于其管理的创新和收益的明显,迅速被很多国际跨国企业认同、推广、实施,被称为是提升企业财务管理水平的有效途径之一。在财务共享服务中心这一现实的会计实务组织形式的发展背景下,如何培养符合财务共享服务中心要求的财务人才,成为实务界关注的重点。本文以Z公司为例,探讨自财务共享服务的概念到运营实施财务共享服务中心的过程中人才能力的特征,并在此基础上尝试对我国现阶段会计人才的培养提出“两极三层次”发展的思路。
Z公司是一家以电信设备制造为主业的我国本土企业,年营业收入人民币860多亿元,在全球有100多个分支机构,为全球140多个国家和地区提供电信设备和服务。Z公司拥有海内外员工共7万余名,其中海外本地化员工占65%以上。该公司从2003年起遵循工作“简单化、标准化、智能化”的发展原则,建设财务共享服务中心,将分布在全国各地的办事处和子公司机构的财务进行集中核算。目前公司在西安设置的全球财务共享服务中心已拥有员工近150名,能为内外部客户提供财务日常审核、会计账表处理、会计档案管理、商旅服务、管理会计数据和外部咨询服务六大模块的业务,实现了“高服务满意度、低成本服务、充分的质量保证和高...
财务共享服务中心产生后,由于其管理的创新和收益的明显,迅速被很多国际跨国企业认同、推广、实施,被称为是提升企业财务管理水平的有效途径之一。在财务共享服务中心这一现实的会计实务组织形式的发展背景下,如何培养符合财务共享服务中心要求的财务人才,成为实务界关注的重点。本文以Z公司为例,探讨自财务共享服务的概念到运营实施财务共享服务中心的过程中人才能力的特征,并在此基础上尝试对我国现阶段会计人才的培养提出“两极三层次”发展的思路。
Z公司是一家以电信设备制造为主业的我国本土企业,年营业收入人民币860多亿元,在全球有100多个分支机构,为全球140多个国家和地区提供电信设备和服务。Z公司拥有海内外员工共7万余名,其中海外本地化员工占65%以上。该公司从2003年起遵循工作“简单化、标准化、智能化”的发展原则,建设财务共享服务中心,将分布在全国各地的办事处和子公司机构的财务进行集中核算。目前公司在西安设置的全球财务共享服务中心已拥有员工近150名,能为内外部客户提供财务日常审核、会计账表处理、会计档案管理、商旅服务、管理会计数据和外部咨询服务六大模块的业务,实现了“高服务满意度、低成本服务、充分的质量保证和高效率运作”的运营目标。
一、Z公司建设财务共享服务中心的不同阶段人才的能力特征
从实现过程来看,Z公司财务共享服务中心先后经历了概念阶段、项目发起、规划设计、初步实施、财务核算分步集中、二次规划、全面共享服务几个阶段。笔者将其提炼为概念设计和项目规划、初步集中和全面财务共享三个阶段,并针对这三个阶段分析其主要参与人的能力特征。
(一)概念设计和项目规划阶段
财务共享服务中心作为一种新型的财务管理组织形式,在国外发展较快。Z公司财务管理部部长(项目发起人兼项目经理)自接触该理念后,就开始了大量的财务共享服务中心理论学习和实地参观考察。由于其本身具备计算机、会计学、财务管理的专业背景,有在Z公司基层工作经历,熟悉Z公司的具体财务管理业务和流程的经验,又能敏锐地捕捉到该理念对支撑Z公司实现财务管理创造价值的意义,因此一开始就投入了大量精力对其进行研究分析。在理论分析过程中通过成功推动公司财务网络报销项目,实现了财务共享服务中心的基础,即融预算控制、银企互联于一体的公司级在线网络报销系统,初步解决了分散各地财务人员报销控制不统一、员工报销效率不统一、资金占用和审核风险的问题,为后续财务集中和财务共享服务获取了宝贵经验。
在参与财务共享服务中心的设计人员中:Z公司财务管理部部长具有强烈的变革意识、管理创新意识和学习能力,有很强的沟通能力和组织领导能力及较强的项目管理能力和推动能力;其他项目组成员,都是来自Z公司的财务管理、IT部门的骨干员工,非常熟悉Z公司相关领域的业务和流程,具有较强的逻辑分析、沟通理解、协调执行和宣传策划能力,是项目得以成功实现的重要人才保证。
总体而言,该阶段的员工在熟悉本企业业务操作与需求,系统掌握财务管理知识、会计核算知识、会计信息系统知识的基础上,具有很强的变革意识、逻辑分析能力、项目管理能力、推动执行能力、文字处理能力、协调沟通能力及心理承受力。除此之外,该层面人才在Z企业内部职务级别相对较高,大部分为公司层面副总裁、部门经理及主管,他们对企业发展目标很清楚。
(二)初步集中阶段
2003年,Z公司对其下属的两个事业部的财务部门实行集中办公,随后几年对该过程进行了总结和规划。2006年起,对国内所有的子公司进行了财务集中管理,财务共享服务中心的建设开始大范围推进。
Z公司财务共享服务中心的建立涉及面广,在项目进入到集中和实践阶段时遇到了较大的变革风险,包括因众多员工岗位、工作发生变化导致的人力资源的心理危机;推销财务票据影像扫描审核的过程中遇到的来自管理层审核习惯、审核观念、审核方法等方面众多的阻力;在业务职责的统一和标准化要求下,工作量剧增导致业务效率低下的风险等。项目团队通过大量的实地访谈,做了大量的沟通、宣传和文化建设工作,顺利地解决了人力资源心理危机和管理者审核阻力问题,通过创新工作量保底加计件工资的工资计算方法,保证了财务核算工作效率。在总结初步集中阶段的过程中,项目团队表现出较强的标准化管理水平。其总结出了不同层级的标准管理文档和流程图示,并运用视频演示、问题案例库及服务热线的方式响应员工对问题的解决需求,并提炼形成以“满意度”、“成本”、“质量”、“效率”为目标的财务共享服务中心管理指标。
总结该阶段工作对人才的能力特征,可以看出,除了较强的推动执行力外,较强的沟通协调能力、管理总结及文字处理能力、宣传和文化建设能力是非常重要的,而参与其中的具体执行人员对工作的熟练度是保证执行力的重要因素。
(三)全面财务共享阶段
为实现财务共享服务中心“高服务满意度、低成本服务、充分的质量保证和高效率运作”的目标,Z公司将财务共享服务中心员工分为日常操作、运营支持、业务发展与规划三个层次,分别隶属于运营、运营支持和业务发展与规划三个不同的部门。图1概括了Z公司财务共享服务中心的组织机构和职责。
在工作性质上:运营部负责的日常操作工作具有重复性高、业务类型单一化的工作特点;运营支持部的工作要求熟悉业务整体流程,具有业务处理较复杂的特点;业务规划与发展部的工作具有业务复杂程度较高、业务类型较多样的特点。这对人员的能力要求上也呈现出不同的特征:
1.日常操作部门对人员需求层次较低,要求掌握办公软件的熟练操作,熟悉公司某一业务的具体处理流程,具有一定的沟通能力和良好的协作执行能力。该层面的人员在能力水平上趋于接近,在年龄结构上趋于年轻化,在此基础上倾向于吸纳不同兴趣爱好和特长的员工。但对该层面员工是否系统学习过会计、财务管理等知识的要求不明显。一般要求具有全日制高等学校专科的学历,少部分要求具有全日制高等学校本科的学历。
2.运营支持部门对人员的综合素质要求较高,要求个人能力较全面,具有较强的学习能力、写作能力、沟通能力和协作执行能力,要求对风险具有很强的敏感性和判断力,能综合业务过程的问题提出改善建议并报告、执行。对该层面员工要求系统学习过会计、财务管理等专业知识,熟练掌握财经法规和会计制度、准则和企业财务管理等相关知识、技能,并能运用信息化技术分析和解决问题。一般要求具有全日制高等学校研究生的学历,对具有本领域较丰富经验、业绩能力较突出的可考虑吸纳全日制本科生。
3.对业务规划和发展部门的人员要求熟悉业务发展的最新动向,具有系统性、全局性、前瞻性的思维能力,具有较强的逻辑和信息化思维能力、学习能力、写作能力、推动及沟通协调能力。对该部门的员工要求系统掌握会计、财务管理、企业管理、计算机等专业知识,熟练掌握财经法规和会计制度、准则和企业财务管理等相关知识、技能,能较好地运用信息化技术分析和解决问题,具备较强的规划和执行能力。一般要求具有全日制高等学校研究生的学历,极个别具有本领域丰富经验和能力突出的可考虑吸纳全日制本科生。
分析Z公司财务共享服务中心不同部门人数和学历的分布发现,Z公司财务共享服务中心的人才特征在学历上呈现“高学历和低学历”两极化分布。具体如表1所示。
二、Z公司对财务共享服务中心人才的培养
Z公司根据自身的特点,制定了财务共享服务中心人才的招录和培养模式,确定了人才晋升的通道。由于共享服务中心在成本上的压力和主要工作的简单重复性,Z公司倾向于向普通高等学校招收全日制优秀专科生作为自己的员工,一方面降低成本,另一方面进行必要的培养,从中选拔优秀的进入到运营支持部门,降低人员的高流失率。
为避免简单、重复工作给员工带来职业倦怠,避免质量、服务、效率的下降,Z公司在人员的后续教育、文化建设上做了大量工作,如提供除财务共享外其他共享服务的发展通道机会、进行岗位的轮换学习、开展专业知识的后续培训、开展相关知识学习竞赛活动、品管圈(Quality Control Circle,简称QCC,国内多称之为质量管理小组)、定期的TEAM秀和团队拓展活动等,始终让团队在工作、学习和生活中保持以良好的心态和积极向上的工作作风,对优秀的员工给予恰当的提升,对绩效持续落后的员工除了分析自身原因外,还会与团队共同合作分析帮助其提高绩效,避免员工的被动淘汰。
在后续培养目标上,Z公司进行了充分的规划,以确保人员学历、能力、数量、性别等结构的合理性,结合员工兴趣和发展潜力,根据业务发展与规划部门提供的管理运营数据适当调整培养目标,制定年度的和季度的培养计划,细分到各周,在沟通写作能力、专业知识、组织策划能力、宣传能力等方面进行有针对性的培养,以确保人员与岗位的适配,支持了各部门职能的顺利实现。
三、启示
(一)实施财务共享服务、建立财务共享服务中心的过程是一项变革,具有业务流程再造的特征,在这个过程中,人才的能力是非常重要的影响因素,可以决定其走向和成败。
(二)财务共享服务中心的建设前期需要有较高端的综合能力强的成员组成项目团队,综合能力强表现在除了专业知识外,还应该非常熟悉本企业的业务流程,一般在项目企业中担任较高的职务,具有很强的管理能力、变革意识、沟通推动能力和创新能力等。
(三)在财务共享服务中心的建成初期和后续维护期,高学历的人才竞争优势不明显,而中低层次学历的人才较容易为财务共享服务中心所青睐。在我国财务共享服务中心较快的发展中,这一定程度上可能会影响我国会计教育培养人才的导向,即会计人才培养或许要从现阶段普遍性的全知识结构培养走向以高学历和低学历二极化发展的道路,在培养层次上可以划分为业务操作层、业务管理层和业务规划层三个层次。如可将学历在研究生以上的称为高学历人才,将高等专科学校和中等专业学校毕业的称为低学历人才,本科学校视为中端学历人才,分别确定其培养层次,并在数量上呈现低学历人数最多、高学历人数次多、中端学历人数最少的格局。■
责任编辑 李斐然
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