时间:2020-03-20 作者:容少华 冯巧玲 (作者单位:五邑大学经济管理学院)
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摘要:
商业模式的核心力量是实现客户价值主张。优秀企业都知道客户需要什么,并拥有满足客户需求的独特资源和关键流程,以解决企业盈利与价值传递之间的均衡,获取可观的利润。同样是卖咖啡,星巴克与85度C有着怎样的客户价值主张?盈利模式和成本结构是怎样的?二者又是如何推动企业成长的?本文将诠释其商业模式和财务绩效,为企业商业模式构建提供财务支持。
一、商业模式与财务要素
商业模式就是企业经营方式。从财务角度来看,商业模式致力于解决企业创造利润并持续获得现金流的问题。在有关商业模式的大量研究文献中,形成共识的是商业模式构建至少包括三方面的内容:客户价值主张、价值创造和价值取得。这是商业模式形成的必要条件和核心要件,其中隐含的财务要素显露无疑。
1.客户价值主张就是企业能够找到一种为客户创造价值的方法。利用这种方法,能够帮助客户完成其重要工作。就像手机刚出现时的那样,手机能够帮助客户实现随时联系和移动通讯,交流信息和传递商机,成为客户利用信息创造价值的一种方法。印度TATA公司改变了制造汽车的商业模式,使汽车售价能够定位在2500美元的水平上,提升了客户的购买能力,扩大了市场盈利的空间。这种汽车制造...
商业模式的核心力量是实现客户价值主张。优秀企业都知道客户需要什么,并拥有满足客户需求的独特资源和关键流程,以解决企业盈利与价值传递之间的均衡,获取可观的利润。同样是卖咖啡,星巴克与85度C有着怎样的客户价值主张?盈利模式和成本结构是怎样的?二者又是如何推动企业成长的?本文将诠释其商业模式和财务绩效,为企业商业模式构建提供财务支持。
一、商业模式与财务要素
商业模式就是企业经营方式。从财务角度来看,商业模式致力于解决企业创造利润并持续获得现金流的问题。在有关商业模式的大量研究文献中,形成共识的是商业模式构建至少包括三方面的内容:客户价值主张、价值创造和价值取得。这是商业模式形成的必要条件和核心要件,其中隐含的财务要素显露无疑。
1.客户价值主张就是企业能够找到一种为客户创造价值的方法。利用这种方法,能够帮助客户完成其重要工作。就像手机刚出现时的那样,手机能够帮助客户实现随时联系和移动通讯,交流信息和传递商机,成为客户利用信息创造价值的一种方法。印度TATA公司改变了制造汽车的商业模式,使汽车售价能够定位在2500美元的水平上,提升了客户的购买能力,扩大了市场盈利的空间。这种汽车制造的商业模式保证了汽车行驶安全,还有钱赚,也实现了客户家用汽车的梦想。从财务角度来看,客户价值主张是企业实现收入和盈利的必要条件。财务成果和绩效源于客户,没有客户需求就没有营业收入,自然也没有净利润和净资产收益率之类的财务业绩了。
2.价值创造是企业利用其资源和流程,创新和实现客户创造价值方法的活动。企业若要保持持续的价值创造优势,就要有竞争对手难以模仿的独特资源和关键流程。一家种子化肥企业不只是卖种子与化肥给农户,为了帮助农户,企业收集了有关土壤、天气预报等与农作物生长相关的信息,在农作物生长分析的基础上,将信息和方法反馈给销售人员,让销售人员帮助农户选择最佳农作物组合和耕种,实现农作物增产增收。在这家企业的商业模式里,独特资源是收集和分析农作物生长条件的能力,关键流程是指导农户如何耕种,形成的是差异化的竞争优势,维系的是企业与农户长久的销售关系。从财务角度来看,价值创造是企业实现收入和盈利、提高资源使用效率的基础和充分条件,对独特资源的投资和对失效流程的变革都将直接影响企业的财务绩效。
3.价值获取是企业分享价值创造的模式或方法。企业创造价值并不意味着企业能直接从价值创造中分享价值,有时采用“围魏救赵”的策略或许更加有效。这种间接分享价值的商业模式更具有隐蔽性、持久性和竞争性。液态奶制品企业的价值主张是要有保持牛奶新鲜、延长牛奶保鲜期的生产设备和技术,以扩大经营规模和销售半径。利乐公司开发的闪蒸技术解决了牛奶高温杀菌和保鲜难题,实现了奶制品企业的价值主张,创造了价值。但利乐公司不是靠卖闪蒸技术设备盈利,而是要求奶制品企业首付20%的设备成本价款,其余价款通过签订购买15年包装材料和分期付款方式给付。利乐的实际盈利模式是卖包装材料,时间长达15年,这就是它获取价值的方式。从财务角度来看,价值获取涉及成本结构、收入来源和盈利模式设计,能够持续带来现金流的盈利模式才能提升企业价值,实现股东财富最大化的财务管理目标。
二、卖咖啡的客户价值主张
客户价值主张是客户有效需求的深化,与客户现实购买力挂钩,是客户需求的充分条件和必要条件的无缝链接。通常意义上的客户需求或市场需求范围比较宽泛,内容比较笼统,缺少针对性,不易实现精准销售。其结果是客户有需求,但购买力不够,无法实现销售,或者需求量少,无法实现价值有效转移。
星巴克的客户价值主张是体验,是对咖啡文化的体验;是除了在家庭、办公场所之外给客户提供的“第三空间”的体验;是在放松心情、休闲娱乐的环境中对原汁原味咖啡的体验。谁需要这种体验呢?显然是精神追求所需求的,是马斯洛需求层次中有稳定职业和收入、有点小资情调的白领阶层。这些客户需要温馨的场所休闲、娱乐和交流情感。
85度C的客户价值主张是用平实的价格,享受五星级酒店才有的顶级食材美味。在85度C里,没有体验,只有口福。85度C满足的是客户基本需求,既有原汁原味的咖啡口感,又经济实惠,还能满足各阶层客户工作节奏和要求的价值主张。
同样是卖咖啡,客户价值主张相去甚远,消费群体迥然不同,商业模式泾渭分明。在波动的宏观经济和理财环境下,呈现出不同的财务绩效。在营业收入成长方面,备受金融风暴的影响,星巴克2009年度出现负增长,此后随经济复苏走出增长低谷,与经济环境变化形影相随(见表1)。85度C显现的是反周期性现象,与经济环境走势背离,销售收入呈现快速增长。这是客户价值主张迥异在相同经济环境下的缩影。在经济环境恶化的条件下,星巴克的品位和体验需求疲弱显露无疑,85度C满足的是基本需求,刚性强、品质高、价格实惠,不受经济周期的影响。
资产增长是企业经营规模扩展的结果,是企业获得未来竞争优势、市场占有率和可持续发展、推动销售成长和实现客户价值主张的基础。星巴克的资产增长与经济周期波动吻合,2009年度为负增长,表现为经营规模收缩,门店扩张下降,以应对需求减少(见表1)。随着经济启稳和复苏,其经营规模和资产增长闻鸡起舞。这种资产增长模式与星巴克坚持独资或合资经营,不让个体加盟连锁经营有关,星巴克的这种商业模式可以保证客户价值主张在扩张中不变形、不走样,保持了企业品牌和服务形象。
85度C采取的是合资或加盟连锁的商业模式推动资产规模增长,抢占刚性的咖啡需求市场。在经济低迷或危机时扩展市场,可获得更好的选址、更便宜的人工和材料成本及更有利的连锁合约。在经济复苏阶段,成本上升、机会减少,其放慢资产扩张步伐,回归理性成长。资产增长是推动销售增长的关键要素。没有资产稳步增长,销售增长终将难以为继。
三、卖咖啡的独特资源
创新不是天上掉馅饼,要有独特资源的支持、储备和持续努力。拥有独特资源是企业产品和服务实现差异化的必要条件。独特资源一般包括品牌、技术、知识产权、创新团队、垄断优势、秘密配方、供应商和客户关系等。
星巴克的独特资源是对咖啡文化的诠释和体验。通过营业场所精心设计,提供第三空间体验;通过原汁原味咖啡制作过程,让咖啡满屋飘香;通过训练有素的员工和播放音乐,将咖啡文化与休闲娱乐融为一体,在每一个服务细节上渗透咖啡文化体验。与星巴克形成鲜明对照的是85度C,其独特资源不是“软实力”,不是音乐编辑、网络休闲、咖啡文化等元素构成的无形资产,而是制作高品质咖啡、各色风味甜点和面包技术。
独特资源要有相应的财务资源配合才能借力打力、游刃有余地创造价值。星巴克要仰仗店内销售环境创造客户体验价值,逗留时间要长,空间要大才能释放悠闲和放松情调,让体验深入人心。85度C要依靠店内销售环境提供快速服务和销售,逗留时间要短,空间要小才能提高产品性价比。不同的客户价值主张、独特资源和不同的财务资源要求,表现为不同的资产结构。星巴克固定资产与资产比值要高于85度C(见表1),其要靠相对多的固定资产运营,才能获得收益。两家公司当期折旧与固定资产比值旗鼓相当,综合折旧率变化不大,且没有多少差别,一方面反映出两家公司没有通过折旧调节收益,另一方面也反映两家公司在固定资产方面没有什么特别之处。星巴克无形资产/资产高于85度C,显示出星巴克主要倚重品牌等无形资产创造价值的商业模式特征。在研发费用/销售收入方面,85度C要略高一筹,这是85度C在产品创新方面不断推陈出新、适时满足客户基本需求的结果。
四、卖咖啡的关键流程
价值传递流程由产品开发、制造方式、采购分销、市场研究、员工发展和资源配置方法等组成。价值传递流程不仅在目的方面,而且在形式方面存在差异,正是这种异质性成就了商业模式的竞争力。关键流程并不总是产品开发、制造过程、客户服务等显而易见的增值流程,还有那些左右投资决策的支持流程,如研究客户价值主张的操作方式、分析结果、数据提交过程、预算制订谈判,以及如何配置资源等。
星巴克的关键流程除了适应咖啡体验的选址、环境设计、咖啡外包装、风情杯子、优美音乐和书籍等美学元素完美组合外,还有懂得咖啡、热爱咖啡文化的员工所提供的专业化和标准化的服务程序。这些是客户能够看得见、体验得到的服务流程。客户看不见的是星巴克对原料咖啡豆的采购、烘焙、酿制和保鲜度的标准和要求。在服务流程中,通过咖啡杯上的小方格提供按客户要求制作的咖啡,做到点对点的客户服务,并不断挖掘客户的需求动态,这些隐蔽的流程构成了星巴克无形的竞争力。为了提升员工的服务热情、把服务当成自己的事业来做,星巴克提供了最好的员工福利计划,包括服务技能培训、员工保险和期权计划,这是隐形的、影响流程效率的制度性流程设计。
与星巴克的咖啡文化、生活方式再定义不同,85度C的关键流程在于产品的制作和销售过程。85度C的每款产品来自于五星级酒店主厨之手,并通过专业化营销团队进行市场策划,在第一时间推向市场,让客户体验平民化的、五星级的产品。在85度C里,客户看不见的流程是通过开放式门店厨房,在产品制作员工与客户的互动中,获取客户品味偏好和饮食习惯信息,这些信息成为新产品开发的第一手资料。依据数据提交流程和分析结果,在每月召开的主厨会议上,为每款新产品提供制作方案。在市场推广方面,85度C对每款新产品的上架不设固定期限,而是以销售业绩作为决策依据,以快速的流程文化迎合客户不断变换的需求和越发挑剔的口味,实现客户需求差异化。
星巴克主张客户体验,引导客户店内消费,是“慢”文化的代表。85度C主张纯粹消费,倡导客户外带消费,是“快”文化的先驱。文化影响行动,行动催生业绩。两种不同的文化在财务上表现为资产运作效率。无论是存货周转率、应收账款周转率,还是固定资产周转率,85度C要高于星巴克(见表1)。这是两种商业模式在创造价值方面所形成的截然不同的反应。
五、卖咖啡的价值取得
客户价值主张决定了企业收入来源和成本结构。在成本结构中,星巴克的场地租金、服务费用、装修和设备折旧成本刚性有余,加大了星巴克的经营风险,表现为星巴克的折旧/销售收入要高于85度C(见表1),店内营业成本也是如此,致使星巴克的连锁销售毛利率低于85度C。星巴克很好地利用了品牌优势,用客户口碑和店内促销节省了大量的销售费用,使星巴克销售费用/销售收入远低于85度C。在收入来源中,星巴克靠销售烘焙咖啡豆和研磨咖啡赚钱,靠调制不同品味的咖啡吸引回头客,传播和体验咖啡文化。
在成本结构中,与星巴克不同,85度C采用经营场地一张桌子、两把椅子的方式限制店内消费,以缩小经营场地、减少商铺租金,取消额外服务,降低营运成本,调控经营风险。在收入来源中,85度C依靠咖啡、甜点和面包的交叉销售增加收入来源,通过增加产品互补性,实现产品组合销售。靠研制各具特色的甜点吸引客户,产生的结果是85度C每年要投入一定数量的研发费用。在咖啡售价不及星巴克的三分之一的条件下,85度C透过咖啡与甜点面包组合,采用“刀片模式”进行交叉补偿,提升产品综合毛利率。由于额外的研发费用和销售费用过高,致使85度C的资产收益率与营业利润率与星巴克各有千秋,殊路同归。
六、结论
1.客户价值主张对财务影响不言而喻。卖同样的产品和服务,客户价值主张不同,商业模式不同,在同样的经济环境背景下,财务资源和财务绩效各异。越是时尚的、有品位的、满足生理需要、安全需要以上的价值主张,越容易受到经营环境和经济周期的影响。越是刚性的、基础的、满足生理需求的价值主张,往往有较强的抵御经济周期和理财环境波动的能力。
2.资产是销售增长的基础。持续的销售增长要有产能扩张的支持。不同的商业模式在产能扩张方面有着不同的要求和风险控制。客户价值主张和资源整合方式决定了企业资源类型和资源结构,决定了资源规模和成长速度。
3.实现客户价值主张的路径就是企业的价值创造。唯有在资源或流程方面保持差异化和独特性,才能长久保持市场竞争优势,财务在这方面的作用就是支持和配合资源和流程的运作。
4.关键资源是商业模式创造价值的一种核心力量。关键资源价值有的像矿产资源是显性的,有的像品牌资源是隐形的。资产性质的不同给财务评价造成了难以统一的评价标准。财务能做的只是根据商业模式的特点,在资产结构和资产对销售的贡献方面做出总体评价。
5.关键流程是商业模式创造价值的另一种核心能力。关键流程也有显性和隐性之分。能够看得见的容易被模仿,看不见的往往是无形的,可以保持持续的竞争优势。财务对流程效果的评价只能是效率方面,也就是在资产周转方面做出评价,这种评价也只是总体的、间接的评价,不太容易就关键流程对客户价值主张的满意度和持续性等做出评价。■
责任编辑 李斐然
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