兖州煤业股份有限公司（以下简称“公司”）为明确产权关系和分层定位，自2002年起建立了三级经营管理中心：母公司为投资决策中心、控股子公司为利润中心、本部所属各矿（处）为成本中心，并界定了各自职责及经营重心，从而促进了公司跨越式发展，经济效益逐年提升。为进一步调动公司、矿（处）两级单位的生产积极性，完善内部指标考核体系，建立价值取向一致的管理理念，促进矿（处）产品由数量管理向质量管理转变、材料费由价值管理向实物量管理转变，公司从2011年下半年开始着手内部利润考核体系的筹建工作，将本部各矿（处）由成本中心转为内部利润中心，优化调整了相关经营政策，为公司“二次创业、加快发展”提供了强有力支撑。

一、以成本中心为内部经营考核的局限性

公司在实施ERP系统过程中，通过实施成本中心管理，较好地发挥了矿（处）一级集中精力搞好安全生产和加强成本控制等方面的积极性。随着公司经营管理的日益深化，成本中心管理体制也逐步暴露出一些不足之处，集中表现在：

1.矿（处）只注重煤炭产量，忽视产品质量，通过增量降低成本的价值取向与公司提质增收的价值取向发生偏离。

2.矿（处）在成本费用控制方面，被动接受物资供应部门采购的材料，承担了本应由采购部门负担的市场价格变动风险。

3.在产品市场价格连年上升的情况下，矿（处）产品质量提升带来的效果不能在市场中得到较好的体现。

在上述情况下，矿（处）偏重产品数量和价值量管理，忽视产品质量和实物量消耗，成本控制的积极性、主动性受到削弱，这些因素在一定程度上影响了公司整体经济效益的提升。

二、以内部利润中心为考核的总体思路

公司按照权责对等原则，充分发挥矿（处）及经营部室潜能，以实现利益最大化为经营目标，设置了内部利润考核的总体思路：围绕一个目标，规避两种风险，突出三个层次，强化四种意识，完善五大体系。

1.围绕一个目标：始终围绕公司效益最大化的目标，确保矿（处）、职能管理部室与公司价值取向高度一致。

2.规避两种风险：规避矿（处）成本控制与物资供应部门材料采购之间的责权不对等风险；规避矿（处）产品生产与产品销售部门之间的产销不对等风险。

3.突出三个层次：从管理职能上进一步明确公司是投资决策中心，各矿（处）及控股子公司是内部利润中心，生产区队车（间）是成本中心；通过内部经营利润考核，发挥利润中心的优势，使经营管理层次更加清晰，责任更加明细，提升公司整体运行效率。

4.强化四种意识：强化经营管理由生产数量型向质量效益型转变意识、预算控制由价值管理向实物管理转变意识、内部以质提效和降本降耗的生产意识、外部提价增收和降低采购成本的市场意识。

5.建立完善五大体系：建立内部计划价格管理体系和材料单耗管理体系，完善内部绩效考核体系、物资供应管理体系和产品销售管理体系。

三、科学界定利润中心职责与经营重心

公司合理界定了各利润中心的债权、债务，使得资产、负债及所有者权益各自独立，形成了内部相对独立经营、资金有偿使用、自负盈亏的财务核算新体系。

1.物资供应管理：转变采购管理职能，承担材料市场价格变动的全部风险，注重材料卖方市场的变化并发挥比价采购的优势，达到采购材料质量最优、价格最低的目的。

2.产品销售管理：转变销售管理职能，承担产品市场价格变动的全部风险，注重产品买方市场的变化，达到产品对外贴近市场、对内贴近生产的目的。

3.内部生产管理：转变矿（处）生产管理职能，在内部市场机制的作用下，排除外部市场干扰，不断优化生产布局，提高煤炭回采率；降低成本费用单耗，预算管理由价值预算向实物管理转变，达到提高产品合格率和降低成本的目的。

4.财务核算管理：实行两条线会计核算的新型模式，计划价格核算内部经营利润，外部价格核算公司经营业绩；通过分离财务管理与会计核算，达到提高内部经营管理水平和提升公司整体运营效率的目的。

5.内部考核管理：通过实行内部价格管理，成本测算方法由水平法变为单耗法，收入测算方法由水平法变为单价法，指标测算过程更加透明，下达的各项指标更具说服力。简化考核过程，减少人为干预，达到责任明确及奖罚分明的目的。

四、合理设置利润中心的考核指标体系

公司自2012年起，取消基本指标和附加指标的考核分类，建立经营指标与年薪挂钩的指标考核新体制，对经营指标实行逐项打分，根据得分情况计算绩效薪金。

1.各矿（处）及各控股子公司：将内部利润作为经营指标中的主要权重指标，内部收入作为次要权重指标。

2.物资供应部门：将材料消耗总额作为经营指标中的主要权重指标，内部利润作为次要权重指标。

3.产品销售部门：将产品销售收入作为经营指标中的主要权重指标，内部利润作为次要权重指标。

4.经费部门：将可控费用作为经营指标中的主要权重指标，内部利润作为次要权重指标。

5.增加资产负债率、总资产报酬率、营业利润率和净资产收益率考核指标，丰富比率指标考核内容，降低负债经营风险及提高自有资本获取收益的能力。

公司所属单位2012年的经营指标体系如表1所示。需注意的是：①基本分为零的考核指标，完成考核计划不得分；完不成考核计划扣分。②内部利润=产品内部收入-产品销售成本（材料费以内部销售价格计价）-产品销售税金及附加+其他业务利润-管理费用-财务费用-销售费用-营业外收支净额±内部利息节约（超支）额。其中：产品内部收入=∑各单位商品煤（甲醇）内部销量×内部以质计价的价格。商品煤内部销量=已发运数量-质量扣罚量。甲醇内部销量=已发运数量-不合格产品数量。

五、完善内部利润核算与考核的保障机制

1.建立产品内部收购制度：公司制定统一的内部产品价格收购体系，由产品销售部门按照公司年度计划，并结合市场变动情况，按月向各单位下达主要产品产量计划，各单位严格按照计划组织生产。产品销售部门收购产品后，各单位方可确认内部销量，通过内部结算价格计算内部销售收入。

（1）商品煤产量（甲醇）的确定。各单位每月的产品销量按以下公式计算：商品煤内部销量=洗煤产量+已发运混煤量±年末盘点增减量+精煤提质增量。甲醇内部销量=已发运数量-不合格产品数量。

（2）质量指标的确定。公司制定商品煤各品种的质量规格，产品销售部门按照各矿分批上报的质量台账为依据计算各煤炭品种质量。

（3）商品煤计价基础的确定。煤炭产品实行以质计价原则，优质优价，低质低价：精煤按照公司确定的灰分区间进行以质计价；洗动力煤、混煤及洗混煤按照发热量计价。

（4）制定《商品煤收购质量考核办法》。按照各矿（处）月度上报的产品分批质量台账和统计报表进行质量考核，并不定期对产品的灰分、发热量、水分及用户投诉进行考核。

2.建立材料内部销售制度：公司制定统一的材料价格销售体系。由物资供应部门分别制定材料及配件领用计划价格和单耗定额，报公司批准后执行。

（1）计划价格的制定。以上年度材料平均价格为主要依据，参照近三年的平均价格水平制定。

（2）材料发料管理。物资供应部门根据各矿（处）实际，结合材料的自然属性和重要程度分类制定各单位材料消耗定额。

（3）制定《材料费单耗考核管理办法》。定期对材料消耗定额的执行情况进行考核，并根据计划价格的完成情况进行奖惩兑现。

3.完善财务核算与管理：按两条线分别核算各单位财务经营成果。

（1）内部价格：核算内部经营利润。本部矿（处）和境内控股子公司通过内部价格编制内部经营利润表及其相关会计报表，满足日常管理与考核的需要。公司利用物资供应部门的材料价差与各单位内部材料成本之和验算实际消耗材料成本的正确性；利用运销部门的销售价差与各单位内部产品收入之和验算产品对外销售收入的正确性。

（2）外部价格：核算公司的经营业绩。公司本部和境内控股子公司通过外部实际价格编制符合《企业会计准则》的会计报表，真实反映公司经营业绩，满足公司对外披露的需要。

（3）严格奖罚：完善增收节支考核管理办法。设置单项奖励考核指标，定期对各单位增收节支情况进行考核，以保证内部经营利润指标的顺利完成。

六、成效

通过2012年的整体运行，其效果主要体现在：

1.本部各矿洗煤的积极性、主动性显著提高。全年煤炭入洗量2320万吨，比考核计划增加90万吨；全年精煤销量1470万吨，比考核计划增加50万吨。共创效1.05亿元。

2.各矿（处）对煤炭质量的重视程度进一步提升。把“以质取胜、提质保价”作为主动应对市场的重要举措，全年商品煤灰分同比下降1.2个百分点，混煤平均热值同比提高148千卡/千克左右，实现了优质、优价、增收。

3.实现了预算由价值管理向实物管理的转变。材料消耗管理向班组延伸，100种重点材料单耗全部完成目标计划，同比节约1.09亿元。

4.增强了产品销售部门和物资供应部门应对市场的责任感和使命感，为公司综合经济效益的提高奠定了坚实基础。■

责任编辑 周愈博