时间:2020-03-20 作者:路丽丽 耿云江 禹彬彬 (作者单位:东北财经大学会计学院 中航工业直升机设计研究所)
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摘要:
浙江广博集团股份有限公司(以下简称广博集团)成立于1992年,业务涵盖办公用品、印刷纸品、塑胶制品和进出口贸易等相关产业,2007年1月在深圳证券交易所上市,是中国文具行业首家上市的企业和中国最大的文具一体化供应商。广博集团一直致力于科技创新、产业链的升级与供应商资源的整合,将创新作为其持续发展的原动力与核心竞争力,2011年公司净利润达到4361.28万元。但是,相对而言,人们更关注其创新的产品和全球化的服务,却很少注意到其创新背后的基础——良好的质量成本管理。
一、广博集团的质量成本管理
2009年,广博集团将战略重点放在“成本领先”、“差异化”和“快速反应”上,通过对产品设计阶段、生产阶段、监督检查阶段和销售阶段的质量成本进行管理和控制,节约了大量的日常质量成本。
1.研发创新计划完备,设计阶段控制预防成本
为适应全球化竞争,广博集团在国内外均设立自己的文具研发中心,对新产品的材料、功能和结构进行完备的评估和设计。首先,在设计原材料的选用时,广博集团创新地将“绿色”和“低碳”融入材料选用中,不用砍树便能造纸,不但将粗线条的芦苇抬进了原材料仓库,就连废报纸、甘蔗、棉花甚至是磨成粉末的...
浙江广博集团股份有限公司(以下简称广博集团)成立于1992年,业务涵盖办公用品、印刷纸品、塑胶制品和进出口贸易等相关产业,2007年1月在深圳证券交易所上市,是中国文具行业首家上市的企业和中国最大的文具一体化供应商。广博集团一直致力于科技创新、产业链的升级与供应商资源的整合,将创新作为其持续发展的原动力与核心竞争力,2011年公司净利润达到4361.28万元。但是,相对而言,人们更关注其创新的产品和全球化的服务,却很少注意到其创新背后的基础——良好的质量成本管理。
一、广博集团的质量成本管理
2009年,广博集团将战略重点放在“成本领先”、“差异化”和“快速反应”上,通过对产品设计阶段、生产阶段、监督检查阶段和销售阶段的质量成本进行管理和控制,节约了大量的日常质量成本。
1.研发创新计划完备,设计阶段控制预防成本
为适应全球化竞争,广博集团在国内外均设立自己的文具研发中心,对新产品的材料、功能和结构进行完备的评估和设计。首先,在设计原材料的选用时,广博集团创新地将“绿色”和“低碳”融入材料选用中,不用砍树便能造纸,不但将粗线条的芦苇抬进了原材料仓库,就连废报纸、甘蔗、棉花甚至是磨成粉末的石头都作为主要的造纸材料,在没有降低原材料质量的前提下,巧妙选择了适合产品的材料和加工方法,使成本比原来的木材材料降低约5%,提高了“低碳”材料的利用率,减少了原材料的用量和废品损失率,有效地控制了材料选用设计过程中的预防成本。其次,在设定产品功能时,广博集团以“经济实用”为目标,尽量避免“不必要的功能”而产生的质量成本。另外,在设计产品结构时,广博集团选用简单、便捷的产品结构,也降低了设计阶段的生产费用。虽然广博集团每年在研发上的投入超过当年销售收入的5%,其预防成本占总体质量成本的比重仍然较大,但恰恰是因为预防成本比重大,才使得产品的合格率大大提高,从总体上带来了质量成本的节约。
2.采购与加工过程标准化,生产阶段控制内部损失成本
在原材料采购阶段,广博集团根据产品对材料的要求制定了严格的验收标准,对其质量进行严格把关,尽量避免材料不合格造成的损失。同时,广博集团设立了商贸公司,主要负责集团内部各公司原材料和辅助材料的采购,具有集合批量采购的规模优势。为保证稳定的材料供给和优质的材料质量,广博集团还建立了“产品原材料供应链”,针对上下游供应商制订出相关的原材料采购标准,建立长期合作伙伴关系,确保产品原材料的稳定供应,节约了原材料成本并降低了在采购过程中的风险。虽然在采购过程中由于标准化会带来一些管理费用的增加,但确保了材料质量,有效节约了材料采购过程中的内部损失成本,进而控制了总体质量成本。不仅如此,在生产加工阶段,广博集团的生产部门还通过改进生产技术,采用新型技术设备和手段,大大减少了由于工艺流程失误而产生的废品损失。例如,在生产环保簿册时,吸收海外先进经验,明确每一种产品所需要的材料规格与型号,精化生产工艺,采用平背、圆背自动生产线,蜡纸和拉线相册自动生产线和华夫、仿华夫半自动生产线等,生产出环保、质优、价廉、耐用的簿册,有效控制了生产阶段的内部损失成本。
3.产品定位准确,销售过程降低外部损失成本
广博集团对其价值链分析的特点在于,不仅注重生产者驱动,对购买者驱动也同样重视,通过大量的市场调研,准确进行产品定位和市场细分。2008年,广博集团成为北京奥运会的特许经营商,在2012年又获得中国区“愤怒的小鸟”文具产品的独家授权,通过战略合作伙伴的建立和衍生产品的准确定位,建立了属于自己的顾客群,减少了广告和销售人员带来的销售费用,也迎合了大多数消费群体的喜好,努力降低退货成本。同时,广博集团设立上海广枫贸易公司负责主要的销售业务,重点加强产品配送和售后服务,建立KA(重点客户)服务机制,重点维护沃尔玛、家乐福、乐购等合作伙伴,使产品售后保障服务做优、做好,尽量减少“三包”损失成本的发生,有效降低了销售过程中的外部质量损失成本。
4.对质量部门定期培训,有效管理鉴定成本与日常质量成本
广博集团采用ERP系统,对企业的人力、物力、财力以及供应链中各个环节的资源进行实时管理,同时对质量部门的管理人员进行定期培训,并通过与采购人员、财会人员等管理人员的互相配合和监督,对鉴定成本和日常质量成本进行有效管理,进而推动质量成本管理工作的有序进行。与此同时,广博集团下设宁波广博赛灵国际物流有限公司,为海运、空运进出口货物的国际运输提供代理业务,这对广博集团的日常质量成本管理也提供了便利条件。
二、启示
1.将创意建立在完善的设计之上,合理管理产品开发系统的质量成本
目前文具行业的主要产品包括办公用品和纸制品,这些产品具有需求量大、替代产品多等特点,对于产品的精密度和可靠性要求越来越高,追求低成本和创新差异化是保证该行业竞争优势的主要手段。但是创新并非只有创意即可,还需要进行完备的设计,对新产品进行全面评估和相关信息的整合,合理保证开发设计阶段的预防成本,尽量减少劣质产品或服务带来的质量成本。目前多数企业按照国家规定推行了ISO9001:2000质量管理体系标准,这虽然会增加一部分预防成本,但可以有效控制内外部损失成本,进而良好地管理企业质量成本。
2.设立标准化质量成本管理制度,节约生产过程的质量成本
每一个文具行业产出的产品都是由复杂工序、多个材料和部件构成的,从材料到最后的成品通常需要精湛的工艺流程。内部损失成本是该行业质量成本中非常重要的一项成本,它包括由于废品、返工、重新检查、材料审核和产品降级而引发的成本。正所谓“产品质量不是检验出来的,而是生产出来的”,企业必须建立标准化的材料采购制度和生产管理制度,与供应商建立长期稳定的关系,确保材料采购品质和供应的稳定,对来料检验进行严格把关,加强对工艺流程的精化和生产过程中的质量巡检工作,减少由于材料采购不当或工艺不精造成的产品返工,提高生产效率,保证产品质量,节约内部损失成本。
3.建立品牌效应和良好的售后服务,控制销售过程的质量成本
文具行业一直是低利润行业,为保持行业利润,不仅要关注研发环节和生产环节,更要注重以顾客为中心。销售是把产品的生产成本转化为利润的环节,企业需要对产品进行准确的定位,建立品牌效应和良好的售后服务,这样才能更好地保证产品销售,降低退货风险;同时在研发、生产环节注重严格管理、有效控制,这样在销售过程中,产品的退货成本和三包损失才能降到最低,不仅从整体上降低了销售成本,还能有效降低销售过程中的外部损失成本。
4.深化管理层的全面质量管理意识,拓宽成本管理路径
由于文具行业产品小,需求量大,企业需要建立可以进行快速沟通、实时管理的组织结构,利用现代化资源管理系统对资源进行优化管理。同时需要加强对员工的培训和教育,实现全员参与制,并明确在职人员对质量成本管理的具体任务和权限,将质量成本管理的职责明确列入财务、检验、生产、售后服务等各相关部门,使管理人员通过核算各项质量成本费用所占的比例,及时了解产品质量管理中存在的问题并妥善解决。此外,企业还应建立完善的成本决算体系,实现对成本全过程的预防性控制,扩大成本管理的职能和工作范围,以便企业在业绩和成本之间能够建立持久的联系。■
[本文系辽宁省高校优秀人才支持计划(WJQ2011041)、辽宁省社科基金项目(L11DGL020)的阶段性研究成果]
责任编辑 周愈博
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