时间:2020-03-20 作者:陈刚 (作者单位:中国石化湖北石油分公司财务资产处)
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摘要:
近期,中石化集团公司正酝酿在集团内构建财务共享服务中心,从财务管理理念和会计操作实务等多方面变革目前的“分散式”财务管理模式。毫无疑问,这将是公司财务工作领域的一次深刻革命,既从宏观上改变公司的财务管理模式、手段,也在微观层面对财务从业者的职业素质、职业规划、工作方法等提出了新要求。本文拟从财务共享服务的发展及内涵入手,分析中石化构建财务共享服务中心的必然性、必要性,以及中石化这样的国有大型跨国能源化工企业构建财务共享服务中心的优劣势,最终提出中石化实施这一项目的几点建议,希望能对其他企业也有所帮助。
一、财务共享服务的内涵
按照交易费用理论,企业具备降低内部交易成本的天然属性,这就决定了共享服务的产生与深化应用是企业发展的必然方向。究竟什么是共享服务呢?布赖恩﹒伯杰伦在他的《共享服务精要》中这样说道:“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主业务单元的合作战略,这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样,设有专门的治理结构,目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。”这里说的“半自主业务单元”就是“共享服务中心”。这种管理理念,被...
近期,中石化集团公司正酝酿在集团内构建财务共享服务中心,从财务管理理念和会计操作实务等多方面变革目前的“分散式”财务管理模式。毫无疑问,这将是公司财务工作领域的一次深刻革命,既从宏观上改变公司的财务管理模式、手段,也在微观层面对财务从业者的职业素质、职业规划、工作方法等提出了新要求。本文拟从财务共享服务的发展及内涵入手,分析中石化构建财务共享服务中心的必然性、必要性,以及中石化这样的国有大型跨国能源化工企业构建财务共享服务中心的优劣势,最终提出中石化实施这一项目的几点建议,希望能对其他企业也有所帮助。
一、财务共享服务的内涵
按照交易费用理论,企业具备降低内部交易成本的天然属性,这就决定了共享服务的产生与深化应用是企业发展的必然方向。究竟什么是共享服务呢?布赖恩﹒伯杰伦在他的《共享服务精要》中这样说道:“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主业务单元的合作战略,这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样,设有专门的治理结构,目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。”这里说的“半自主业务单元”就是“共享服务中心”。这种管理理念,被广泛地应用在各专业线条领域,最常见的有财务会计领域、信息技术领域、人力资源领域,其中又以财务会计领域的共享服务在实践中最为盛行,叫做财务共享服务中心。
从历史沿革上讲,“第一个吃螃蟹”的是福特汽车公司,20世纪80年代,他们在欧洲设立了财务共享服务中心,将集团内各分子公司同质化的、简单重复的财务工作集中到服务中心,实现了全集团的财务服务共享。之后,各大企业集团,尤其是跨国企业集团,纷纷开始实施共享服务项目,研究表明,企业实施财务共享服务后,大大降低了管理成本,同时减少了用工人数。
二、中石化构建财务共享服务中心的必要性
作为国有大型能源化工企业,中石化在2009年就提出了“建设一流跨国能源化工企业”的战略目标。并在财务工作领域相应提出“建设世界一流财务”的具体目标,力求引领大型跨国企业的财务管理,成为财务工作的标杆。
1.实现财务服务共享是“建设世界一流财务”的内在要求
笔者认为,“一流的财务”必定是“成本节约型”和“效率更高型”的。由于共享服务中心能够集中处理基础的会计事务、集中加工会计信息,因而天然地具备节约成本、提高效率的优势。在财务共享服务的实践中,Deloitte公司从世界500强企业中选取了50家进行调查,结果显示财务共享服务中心的平均投资回报率(ROI)达到27%,也就是说在不考虑时间价值的情况下,4年左右可以收回共享服务中心项目的投资成本。同时,用工人数平均减少了26%,节约的人工成本足以弥补项目投资成本。此外,IMA(Institute of Management Accounting)对500强企业中的100家公司在实施财务共享服务前后进行了比较,结果表明,财务服务功能的成本平均下降30%多。
2.实现财务服务共享是提升财务管理水平的有效途径
在笔者看来,中石化财务会计的主要工作是“记录”和“反映”,即真实客观地记录企业的经济活动,在此基础上按照规定的格式、逻辑编制财务报表,客观地反映企业经营成果和财务状况。中石化管理会计的主要工作是财务分析、考核、全面预算管理等,为企业的投资、融资、风险防控、战略转型等宏观决策提供依据。
财务会计工作重复度高、工作量大、同质化程度高,把这部分工作集中起来统一处理,将财务会计与管理会计分离,可以使财务人员把更多的精力集中在与宏观决策相关度高的管理会计工作上,从而提升企业财务管理水平。财务共享服务中心模式能很好地达到这一目标。
3.实现财务服务共享是大型企业创新财务管理模式的必经之路
现代财务更加注重价值管理和风险防控等高端职能,对会计基础工作的要求日益提高。对中石化这样的大型集团而言,管理层级多,分子公司多,地域分布广,在现行的分开核算模式下,会计信息的及时性、准确性越来越成为会计基础工作的瓶颈。这就需要对财务管理模式进行转型与创新,以提高基础业务活动服务质量为基点,逐步增强财务对经济业务过程的风险管控,对经济事项的价值管理(例如EVA管理),最终优化财务对决策的支持作用。在这个演进过程中,财务共享服务成为了财务职能提升转型的第一步。
三、中石化构建财务共享服务中心的优劣势分析
中石化集团现行的财务管理模式为:以企业长期战略为导向,通过全面预算管理将集团战略落实到日常经营活动中,通过资金管理与内部控制制度保证集团正常运转并与预算配合监控战略执行,通过会计核算系统及时反映并监督日常经营管理活动,通过财务报告系统及时反馈战略执行动态,通过财务分析系统分析预算执行情况,评估战略执行效果。可以看出,集团公司的管理理念及管理手段在当前都比较先进,能适合构建财务共享服务中心的要求。具体来看,中石化在构建财务共享服务中心时具备几大优势和几个不容忽视的劣势。
1.优势
(1)资金优势。目前来看,只有大型的跨国企业才考虑构建财务共享服务中心。主要原因在于项目对现有体系的改造较大,投资成本较高,对资金的需求量较大。中石化10年前开始建设ERP项目,在资金投入上倾斜力度大。这次计划实施的财务共享服务中心建设项目也得到了党组的高度关心、关注,项目的资金有了保障。
(2)组织结构优势。中石化集团的组织结构呈现两个特点:一是层级多,但各分子公司、分支机构所需要提供的财务信息的规则趋同,这就为共享服务提供了可能;二是专业化线条清晰,中石化主业划分为油田、炼油、化工、油品销售四大板块,对应成立四个事业部,各事业部的经营项目相对单一,具备批量处理、复制处理事业部内部各分子公司财务事务的条件。
同时,中石化总部以及各事业部都有财务集中管理的需求,一直致力于管控分子公司的财务事务,防控分支机构的经营风险,追求财务流程的制度化、标准化和执行力。从总部的主观需求以及组织机构设置的客观情况都具备实施共享服务的有利条件。
(3)信息化优势。中石化的ERP系统(SAP/R3系统)建设已有10年的时间,已经覆盖了公司的所有分支机构、所有业务领域,ERP系统应用水平在国内也处于领先地位。OA办公审批系统功能完备,在线审批时效性、准确性、安全性已经足以支撑共享服务的需求。另外,财务报表系统、内部控制信息系统以及其他业务系统均平稳运行很多年,稳定性、可靠性得到验证,具备开放与共享服务系统的接口的条件。
2.劣势
(1)体制机制不灵活。一方面,同其他大型国有企业一样,中石化创建时间长,几十年经营所形成的独特的企业文化,与共享服务的要求有一定差距。共享服务的实施算得上财务工作领域的重大改革,势必与既有的财务工作模式产生较大的反差和冲突,会遇到一定的障碍。另一方面,中石化承担了“报效国家、回报社会、造福员工”的社会责任和政治责任,体制机制目前不宜太活,甚至不一定以“经济效益”为第一经营目标。稳定、安全的经营环境才是当前体制追求的第一目标。
(2)人员包袱重。中石化集团目前拥有在职的财务人员2万多人,一旦实施财务共享服务项目,可以减少超过5000名财务人员,这部分人员的去向、安置将成为企业的负担和隐忧。
四、中石化构建财务共享服务中心的实施建议
基于以上的基本情况分析,笔者认为中石化部署实施财务共享服务项目时有以下一些要点值得注意。
1.试点先行,分步实施
从地域上来看,中石化的分支机构遍布国内每一个省市,最基层的分子公司延伸到县市一级;油田板块、工程公司、勘探公司的分支机构更是多在偏远的山区、荒漠;国际事业公司的分支机构分布在海外40多个国家和地区。鉴于集团内部情况复杂,财务共享服务项目的实施范围从地域上必须采用:“试点—总结—扩大试点—再总结—全面覆盖”的模式,谨防冒进。
第一步,集团公司启动共享服务项目后,先行在四大板块中挑选一个板块,例如油品销售板块,再从销售板块挑选一个省公司作为试点单位,派出人员学习借鉴国内其他已实施企业的先进经验,并统一思想,加大宣传力度,然后在试点单位开始实施。
第二步,总结第一家的实施经验,同时在其他三个板块挑选出几家(每个板块至少一家)分子公司扩大试点。这里要开始规范差异、总结出共性,然后形成能够在各板块通行的推广模板。
第三步,在集团公司全系统推广实施。统一推广模板,快速稳妥推广,力求达到全覆盖。
2.拟定共享服务系统项目推进计划
具体到某一个共享服务中心项目,其实施步骤应为:①拟定实施计划,进行投资效益分析。②动员宣传,统一思想。③优化事由审批流程,修订财务管理相关制度。④进行IT设计,部署财务共享服务系统与其他系统的对接。⑤做好相关培训工作。⑥执行部署计划。
3.调整财务组织架构
在提出“建设世界一流财务”的目标时,中石化集团提出了财务工作“四化”的发展方向,即“国际化、集约化、精细化、标准化”。共享服务正是这一发展方向的具体体现,这就要求相应的财务组织架构适应“四化”的要求,组织架构的调整工作必须先行考虑并在共享服务项目构建前调整到位。
一方面,基层的、分散的财务组织,如地市公司财务科、财务核算部,建立共享服务中心后势必被撤销,人员的安置必须提前谋划,通过“转岗”、“培训再就业”,或者发展新的业务领域(如非油品业务)来吸收这部分人员。
另一方面,财务队伍素质必须提高。现有财务队伍的素质,尚不能完全适应共享服务的需求。要加强财务队伍建设,以能力建设为主线,以国际化理财能力为重点,培养一批适应发展需要、熟悉国际会计准则、具有国际化视野和战略思维的高素质、复合型财会人才,培养出一批立足基础财务工作之上,能够为企业的价值管理、风险管控提供帮助的高端财务人才。■
责任编辑 周愈博
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