时间:2020-03-20 作者:王社教 (作者单位:冶金自动化研究设计院)
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摘要:
冶金自动化研究设计院(以下简称自动化院)创建于1973年,1999年7月转制为中央直属大型科技企业,2006年加入中国钢研科技集团公司,目前拥有国家冶金自动化工程技术研究中心、冶金自动化生产力促进中心及冶金自动化创新基地三大科研阵地和以北京金自天正智能控制股份有限公司为核心的产业体系。自动化院2006年开始启动全面预算管理工作,此后数年时间里,全面预算管理与企业共同成长,不断改进,目前已基本实现了经营目标向全面预算管理的转变,形成能够适应企业发展的全面预算管理体系。
一、自动化院全面预算管理的主要做法
(一)构建系统的预算管理组织
自动化院实行分级责任预算管理体制,下级预算管理机构对上级预算管理机构负责。自动化院党政联席会为全院预算管理的最高决策机构,负责自动化院年度预算方案、决算方案的审批。预算委员会是在其领导下实施全面预算管理的最高管理机构,具体负责全面预算的管理工作。预算委员会下设预算管理办公室,是预算委员会的办事机构,直接对预算委员会负责并报告工作。
(二)选择编制模式
预算编制模式通常包括以资本预算为起点的投资型、以生产为起点的生产型、以销售为起点的销售型和以目标...
冶金自动化研究设计院(以下简称自动化院)创建于1973年,1999年7月转制为中央直属大型科技企业,2006年加入中国钢研科技集团公司,目前拥有国家冶金自动化工程技术研究中心、冶金自动化生产力促进中心及冶金自动化创新基地三大科研阵地和以北京金自天正智能控制股份有限公司为核心的产业体系。自动化院2006年开始启动全面预算管理工作,此后数年时间里,全面预算管理与企业共同成长,不断改进,目前已基本实现了经营目标向全面预算管理的转变,形成能够适应企业发展的全面预算管理体系。
一、自动化院全面预算管理的主要做法
(一)构建系统的预算管理组织
自动化院实行分级责任预算管理体制,下级预算管理机构对上级预算管理机构负责。自动化院党政联席会为全院预算管理的最高决策机构,负责自动化院年度预算方案、决算方案的审批。预算委员会是在其领导下实施全面预算管理的最高管理机构,具体负责全面预算的管理工作。预算委员会下设预算管理办公室,是预算委员会的办事机构,直接对预算委员会负责并报告工作。
(二)选择编制模式
预算编制模式通常包括以资本预算为起点的投资型、以生产为起点的生产型、以销售为起点的销售型和以目标利润为起点的利润型预算管理模式等。自动化院根据业务特点和实际情况,决定选择以销售为起点的预算管理模式,即:以市场为依托,基于销售预测而编制销售预算;以“以销定产”为原则,编制生产、费用等各职能预算;以各职能预算为基础,编制综合财务预算。
(三)确定编制原则
一是合理性原则。实行总量平衡和控制,既要有利于集团战略规划和年度经营计划的最终落实,又要有利于加强经营资本积累,确保集团全面、协调和可持续发展。
二是完整性原则。预算责任单位应将与本单位生产经营和投、筹资活动相关的情况全部纳入预算编制范围,以全面、完整地反映集团经营成果和资金需求状况。
三是重要性原则。预算责任单位预计将对本单位财务状况和经营成果等产生较大影响的重大经济活动和其他财务经济事项,都纳入预算范围。
四是注重资产运营质量的原则。充分重视资产运营质量,关注经营现金流量和资产周转情况,厉行节约,提高资源使用效率。
五是坚持“一三五”法则。坚持“一个标准”,是指各单位主要指标预算不低于前三年平均值,不低于前一年完成值。加强“三个结合”,是指各单位应加强全面预算和战略规划的结合;加强全面预算和业绩考核的结合;加强全面预算和董事会考核的结合。处理好“五个关系”,是指应处理好主营业务收入预算数与合同预算的关系;处理好工资总额、人工成本的增长与经济效益增长的关系;处理好科研投入与主营业务收入增长的关系;处理好投融资预算与现金流量预算的关系;处理好主表和附表、主表之间、附表之间的衔接与钩稽关系。
(四)细化预算编制流程
自动化院将全面预算的编制划分为合同销(售)、业务、投资、科研、人力资源和财务报表六个部分。其基本工作流程为:
(1)预算委员会根据发展战略和预算期内经济形势的初步预测,于9月向各预算责任单位下达下一年度预算主要指标,各预算责任单位于10月底以前上报本单位的预算目标。
(2)院预算委员会根据钢研集团预算委员会颁布的下一年度预算编制指导性意见,按期向集团预算管理办公室编报院下一年度预算草案。各预算责任单位按照院下达的预算目标和预算编制指导性意见,提前两周向院预算管理办公室编报本单位下一年度预算草案。
(3)院预算委员会对各预算责任单位上报的预算草案进行审核、汇总并上报集团,根据集团反馈的调整意见,及时反馈给各预算责任单位予以修正。
(4)院预算管理办公室在对各预算责任单位修正后的预算草案汇总基础上,编制院预算草案。
(5)院预算委员会12月初拟定下一年度预算方案,提请院党政联席会审定后上报集团公司。
(五)建立预算编制模型
全面预算编制分为两个级次:院总部和下属经营实体。
(1)自动化院总部
自动化院将总部视为成本核算中心,遵循“量入为出、保证重点、合理安排、科学配置”的原则编制预算。
总部支出预算按支出类别分为费用类支出和资本类支出。费用类支出是自动化院总部正常运行发生的各项费用,包括部门经费、人工成本支出、离退休人员支出、研发支出、修缮费用、税金、其他费用。资本类支出主要包括自动化院总部购置办公设备形成的固定资产支出。
(2)下属经营实体
下属经营实体的预算编制分为合同销(售)、业务、人力资源、投融资、科研和财务报表等六个部分。
合同板块:包括营业收入预测表、营业成本预测表及毛利预测表等。首先,根据合同金额及合同类型(增值税应税项目或营业税应税项目),确定当年可以结转的营业收入;其次,根据合同类型及以前年度成本模型,估算直接材料成本,分析所需直接人工成本,预计毛利水平,然后进行汇总。
业务板块:包括收款预测表、采购及付款预测表、各板块主要指标明细表及汇总表等。其中,按照原材料的不同种类,区分购入单价、购入数量及预计税金,按不同月份进行采购预测。
人力资源板块:包括人工成本预算表、工资总额测算表等。工资总额同企业经济效益挂钩(简称工效挂钩办法),保证工资总额、人工成本的增长与经济效益增长之间的比例符合国家的相关原则。
投融资板块:包括短期投资预算表、长期投资预算表、固定资产投资汇总表、固定资产投资预算表、固定资产购置预算表、固定资产处置预算表、对外筹资预算表等。
科研板块:包括企业科技支出与科技成果、本年科技资金来源及支出预测等。
财务板块:首先,根据前面五个板块数据,形成主营业务成本预测表、主营业务税金及附加预测表、补贴收入预测表、管理费用预测表、营业费用预测表、财务费用预测表、制造费用预测表、其他业务利润预测表、营业外收支预测表、固定资产折旧预测表、无形及其他资产摊销预测表、税金预测表。其次,根据上述报表,形成预计资产负债表、预计利润及利润分配预算表,结合合同板块中的收款预测表和采购预测表,投融资板块中的各张报表等形成预计现金流量预算表。最后,形成主要财务指标分析表和工资总额测算表。
(六)加强预算执行情况的动态监控
自动化院每月针对各单位财务预算的执行偏差,分析产生的原因,提请各预算执行单位及有关主管领导予以关注。
将主营业务收入、利润总额、净利润、成本费用等四项指标对比实际完成情况和预算时间进度,分析预算执行情况;对变现能力、负债水平、资产管理、盈利能力等四方面比率进行分析测算;开展杜邦分析,找到净资产收益率提升或者下降的具体原因,为下一步管理决策提供依据。同时,自动化院还设定了预警控制线:偶然落到预警线外时,发出关注提示;连续两个月落到预警线外,要求做出说明;连续3个月落到预警线外,要求提出明确改进措施。
二、启示
回顾几年来的实施全面预算管理走过的道路,笔者个人体会全面预算成功的关键因素主要包括:高层持续重视;预算模型与经营模型吻合;全员的参与和认同;基础数据相对准确和完整;先进科学的信息系统的支持;预算实施的严肃性;考评与报酬计划挂钩。在建立预算体系、实施预算控制、评价预算效果的过程中,应充分关注人的因素。在预算执行控制过程中应充分发挥人的主观能动性,鼓励各级员工主动参与预算控制,培养自觉意识,发挥积极性;在设置预算评价指标、进行预算评价时,应充分考虑员工的需要,营造一个有利的环境。
当然,预算并非精确的科学,它的实施需要员工的积极参与,预算不能替代日常经营管理的决策地位,更绝非万能,它只能提供一项较详细的数字资料,以辅助决策。经费是否支出,支出的金额多少,都应视决策时的实际需要而定,不要因为僵化的预算数字而影响企业整体目标。预算的设立更应遵循“成本效益原则”。■
责任编辑 周愈博
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