时间:2020-03-20 作者:王纪平 高静静 (作者单位:北京工商大学)
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摘要:
对企业集团本身来说,实施EVA考核是一项自上而下的系统工程,其重点是将EVA理念逐层向下渗透,层层分解到每个下属企业、每个部门甚至每个员工身上。在此过程中,企业集团首先要解决的难题是如何在集团内部确定EVA的考核对象,即如何设置合理的EVA中心。本文拟从EVA中心的内涵入手,以两类不同性质的企业设置EVA中心的过程为基础,对不同类型企业设置EVA中心的基本原则和具体方法进行探讨。
一、EVA中心的内涵
EVA中心是指组织内部可以对自身创造的EVA进行度量和管理的不同层次的业务单位。首先,EVA中心是一个实体权责中心,能够对价值创造负责;其次,具有独立财务衡量,其创造的价值是可以衡量的;最后,要体现权利一致,价值创造者能够享受价值回报。一个业务单位要成为EVA中心,须具备以下两个条件:
第一,在行为方面,必须从事一系列足够广泛和稳定的活动,并在利润和资本之间进行有意义的权衡。比如,花费在产品广告上的每元钱是否会在未来得到更多的价值?
第二,在结果方面,必须有经营利润,能从客观上反映确定的收入和成本。并且如果业务单位在产生那些利益时占用了资本,就必须在报告中记录净资产。公司的EVA中心并不需要完整的资产...
对企业集团本身来说,实施EVA考核是一项自上而下的系统工程,其重点是将EVA理念逐层向下渗透,层层分解到每个下属企业、每个部门甚至每个员工身上。在此过程中,企业集团首先要解决的难题是如何在集团内部确定EVA的考核对象,即如何设置合理的EVA中心。本文拟从EVA中心的内涵入手,以两类不同性质的企业设置EVA中心的过程为基础,对不同类型企业设置EVA中心的基本原则和具体方法进行探讨。
一、EVA中心的内涵
EVA中心是指组织内部可以对自身创造的EVA进行度量和管理的不同层次的业务单位。首先,EVA中心是一个实体权责中心,能够对价值创造负责;其次,具有独立财务衡量,其创造的价值是可以衡量的;最后,要体现权利一致,价值创造者能够享受价值回报。一个业务单位要成为EVA中心,须具备以下两个条件:
第一,在行为方面,必须从事一系列足够广泛和稳定的活动,并在利润和资本之间进行有意义的权衡。比如,花费在产品广告上的每元钱是否会在未来得到更多的价值?
第二,在结果方面,必须有经营利润,能从客观上反映确定的收入和成本。并且如果业务单位在产生那些利益时占用了资本,就必须在报告中记录净资产。公司的EVA中心并不需要完整的资产负债表,有一份资产清单以便于分配和跟踪就足够了。
二、案例公司介绍
A企业是以能源为主业,集煤矿、电厂、铁路、港口、航运为一体,产、运、销一条龙经营的特大型能源企业,实施跨地区、跨行业、多元化经营的企业发展战略。从其组织机构来看,行业特征比较明显。下属企业主要涉及4个经营板块,分别为煤炭、电力、运输、煤化工。该集团还拥有其他的配套行业,主要有金融、房地产、贸易及其他行业。
与之形成鲜明对比的是B企业,其经营业务主要涉及火电、水电、风电、核电、天然气发电等。行业类型比较单一,实施电力为主的专业化发展的经营战略。该公司的机构设置比较完整,地区特征明显,设立了多个区域分公司和子公司,部分分公司和子公司还设立了发电分厂。该集团还拥有专业公司,比如工程技术公司、财务公司、保险公司等,这些专业公司独立于发电企业,形成了以发电行业为主,专业公司为辅的经营格局。
三、案例分析
通过以上对两家企业的介绍,可以发现这两家企业的性质、发展战略和组织机构特征完全不同:一类是产业链比较完整且非常紧密,上中游均衡发展的企业,实施多元化、跨行业的发展战略,行业特征比较明显;另一类是以某一经营业务为主的企业,实施专业化发展的经营战略,地区特征比较明显。因此在设置EVA中心的过程中,设置原则和设置方法会存在较大的差异。
1.设置原则不同。A企业是产业链完整且非常紧密,上中游一体化发展的企业。其产业链可以分为四个层级:第一个层级是,煤炭采掘——运输(铁路、港口、航运)——煤炭销售;第二个层级是,煤炭采掘——运输(铁路、港口、航运)——发电;第三个层级是,煤炭采掘——运输(铁路、港口、航运)——煤化工;第四个层级是,专业公司(财务、工程、销售等从事配套的行业)。因此,该集团的EVA中心有条件按照产业链的价值创造关系进行针对性的设置。该集团在按照产业链紧密原则进行EVA中心设置的过程中,还应对下属企业的企业性质和发展战略进行认真分析。比如,有些下属企业涉及煤炭、内部铁路和煤炭销售等多个行业,产运销一体化发展,产业链完整且紧密,因此集团可将该部分企业设置为独立的EVA中心;而有些下属企业只涉及煤炭或航运等某一行业,产业链不完整,集团可以从发展战略出发,根据其产业链紧密程度进行捆绑,设置虚拟的EVA中心。
B企业采取的是以发电为主,专业公司为辅的经营格局。从该企业的机构设置来看,发电企业覆盖区域比较广泛,管理关系比较清晰。但从该企业的股权投资结构上看,有些下属企业的产权关系和管理关系并不完全一致。对于该部分企业,集团如果按照产权关系原则设置EVA中心,则无法实现有效管理,不利于整个企业集团的价值创造达到最大化;如果按照管理关系原则设置EVA中心,则不利于企业发展战略的调整。考虑到这两个设置原则各自的缺点和企业的发展战略,企业集团应将产权关系和管理关系这两个原则结合起来,进行EVA中心的设置。
2.设置方法不同。A企业应按照产业链设置原则来划分EVA中心。具体来讲:第一,产业链完整的公司可以优先设置为EVA中心。比如有些下属企业涉及煤炭、内部铁路和发电等多个行业,拥有完整且独立的产业链,该类型公司可以成为一个独立的EVA中心。第二,产业链不完整的公司,仅涉及产业链上的某一个环节,比如煤炭公司、电力公司、煤化工公司等。针对该部分公司,集团应按照产业链的紧密程度捆绑设立虚拟EVA中心。第三,对于专业公司,应根据专业公司涉及的行业类型设置EVA中心。
这种设置方法充分考虑了企业集团的发展战略——发展多条完整的产业链。这有利于集团战略的发展,有利于集团的价值创造达到最大化。但同时,根据产业链紧密程度设置虚拟EVA中心时,产业链上各个公司之间的转移定价如何确定才能保证EVA指标能真正反映集团的价值创造和价值增值,是该设置方法面临的难题。
B企业应在主业内按照产权关系和管理关系相结合的原则进行EVA中心的设置。具体来讲:第一,产权关系和管理关系一致的下属企业,应设置为独立的EVA中心。第二,产权关系和管理关系不一致的下属企业,应按照产权关系和管理关系相结合的原则,设置虚拟EVA中心。第三,对于专业公司而言,应根据专业公司涉及的行业类型单独设置EVA中心。
该设置方法从集团的组织机构和股权投资结构出发,在主业内按照产权关系和管理关系相结合的原则设置EVA中心。这有利于保持组织机构的完整性和产权关系的清晰性,便于企业发展战略的调整和执行。但同时,针对产权关系和管理关系不一致的公司,在设置虚拟EVA中心时,如何处理好产权关系和管理关系是该设置方法面临的难题。
四、启示
一要深刻理解EVA中心的内涵。企业集团在设置EVA中心的过程中,要准确把握EVA中心的特征,将其与传统的成本中心、利润中心和投资中心区分开来。只有深刻了解EVA中心的内涵,企业集团才能为下一步选择EVA中心的设置原则和设置方法奠定基础。
二要从企业本身出发,认真分析企业的发展战略和组织机构特征。由于各个企业的发展轨迹和发展目标不同,因此根据发展目标制定的企业发展战略就会存在很大的差异。另外,组织机构的特征也是影响EVA管理是否顺利进行的重要因素。因此,企业集团在设置EVA中心的过程中,要认真分析企业自身的发展战略和组织机构特征。只有从企业自身出发,才能使EVA中心真正起到价值创造和价值增值的作用。
三要选择合适的设置方法。设置EVA中心的方法有多种,通常包括以下几种类型:按照职能划分、按照层级划分、按照事业部划分、按照市场划分、按照产品划分等。企业集团在设置EVA中心的实践活动中,不能简单地照搬以上几种设置方法,而是要在深刻理解EVA中心的内涵和认真分析企业发展战略的基础上,选择利于企业战略发展的设置方法。比如,有些企业为了实现多元化经营、产供销一体化发展的企业目标,在企业内部建立了完整且紧密的产业链,该类企业在设置EVA中心的过程中,就可以通过产业链紧密程度的分析,找到真正创造价值的业务单元,建立可行的EVA中心。■
[本文受北京市教委人文社科面上项目(SM200710011006)和北京市属高等学校人才强教计划资助项目(PHR201108080)的资助]
责任编辑 周愈博
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