摘要:
企业集团提升总部管控能力的关键在于管控好“三流”,即资金流、物流和信息流。“三流”管控好了,总部功能方能达到一流。其中资金流的管理是重中之重。如何管好资金流,世界一流企业集团采取的是资金集中管理的办法。我国部分企业集团借鉴跨国公司的经验,在实施资金集中管理方面不断改进,资金集中度和资金使用效益逐步提高,取得了较好的成效。但与世界一流企业相比仍存在差距:集团成员企业对资金集中管理在思想上很难统一;集团采取何种资金集中方式以及集中后如何进一步提高资金使用效益存在不足。由此,笔者就增强企业集团资金集中管理有效性问题谈几点看法。
一、集中式管理还是“藏富于民”,关键在于责权利
我国在计划经济体制下,国家统收统支,资金高度集中管理,但实践证明吃大锅饭并不能很好地配置资源和提高效率。该方式已逐步被社会主义市场经济体制所扬弃。在承包制下,企业成为“自主经营、自负盈亏、自我发展”的市场主体,自主经营成为自负盈亏的前提条件,每一个自负盈亏的法人都要求上级给予“人、财、物”的支配权,于是“放水养鱼”成为总部对下属企业发展的重要政策支持。财权下放后资金自然藏富于民(下属企业),其间收放博弈多有...
企业集团提升总部管控能力的关键在于管控好“三流”,即资金流、物流和信息流。“三流”管控好了,总部功能方能达到一流。其中资金流的管理是重中之重。如何管好资金流,世界一流企业集团采取的是资金集中管理的办法。我国部分企业集团借鉴跨国公司的经验,在实施资金集中管理方面不断改进,资金集中度和资金使用效益逐步提高,取得了较好的成效。但与世界一流企业相比仍存在差距:集团成员企业对资金集中管理在思想上很难统一;集团采取何种资金集中方式以及集中后如何进一步提高资金使用效益存在不足。由此,笔者就增强企业集团资金集中管理有效性问题谈几点看法。
一、集中式管理还是“藏富于民”,关键在于责权利
我国在计划经济体制下,国家统收统支,资金高度集中管理,但实践证明吃大锅饭并不能很好地配置资源和提高效率。该方式已逐步被社会主义市场经济体制所扬弃。在承包制下,企业成为“自主经营、自负盈亏、自我发展”的市场主体,自主经营成为自负盈亏的前提条件,每一个自负盈亏的法人都要求上级给予“人、财、物”的支配权,于是“放水养鱼”成为总部对下属企业发展的重要政策支持。财权下放后资金自然藏富于民(下属企业),其间收放博弈多有反复,但很多企业又陷入“一收则死,一放就乱”的怪圈。国企深化改革建立现代企业制度,按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的十六字方针,以资本为纽带组建和成就了一大批企业集团。近年来,企业集团发展迅速,2012年中国大陆73家企业上榜《财富》世界五百强,首次超过日本,仅次于美国。但遗憾的是规模和效益并不同步,一些企业实现高收入的同时,还存在高存款、高贷款和高财务费用的“存贷费”三高问题。
在建立完善法人治理机制规范内部责权利关系的基础上,一些企业集团着眼点从规模转向效益,将总部打造成战略管理中心和资源配置中心以提升管控能力,同时基于集团成员企业存在资金余缺状况,考虑集团整体效益和价值创造,重提或借鉴国外资金集中管理办法成为必要。
二、整体有效性还是多维目标,集中是把双刃剑
考量资金集中管理的有效性,主要出发点是集团整体效益最大化。但真正要实现这一目标,却存在多方面因素的影响。根据行为学的观点,不同角度出发的行为相互影响,有时事与愿违,最终的结果可能脱离初衷,与出发点目标不一致。一般来讲,企业集团总部实施资金集中管理的主要目标如下:一是提高资金保障能力,通过集中内部闲散沉淀资金,实现内部资金融通和调剂余缺,减少对外负债融资,降低财务成本;二是提高资源配置效率,将集中的内部资金投向预期效益好的优势企业和项目,加速资金周转,提高资金使用效益;三是提高风险防范能力,通过资金集中对所属单位大额资金收支实施监控,防止不合规支出发生。
另一方面,资金集中也是把双刃剑,实现上述目标过程中还存在悖论。比如,子企业的资金集中上存集团总部后,对子企业个体而言会降低与当地银行的融资谈判能力;集团集中资金后,势必进一步集中融资和担保,子企业债务违约风险也相应会集中到总部,不利于总部风险控制。
三、收支两条线还是余额集中,管控模式存差别
实现资金集中管理的方式按资金集中度可以分为全额集中和余额集中两种。全额集中一般称为资金“收支两条线”管理,即成员企业所有的资金收入全额上划集中到集团总部,所需支出由总部下划资金到成员企业再支付到第三方,或由总部直接代理支付到第三方,这样收支的结余资金自然集中到集团总部。此种方式更多地在集团所属事业单位推行,尤其是对差额预算经费补贴单位较适用,着眼点在于内部控制。因为集团所属事业单位需要集团补贴经费,同时也有一定的事业收入,实行收支两条线管理,便于总部核定该单位收支缺口和经费补贴额度,且可以防范所属单位隐瞒和挪用收入的风险。余额集中则是只对所属成员企业的收支结余资金,或称闲置资金、沉淀资金,进行集中管理。目标很明确,就是把各单位暂时不需要使用的资金集中起来,由总部统筹管理,对所属单位资金使用不产生实质性影响,通过整合内部资金流动过程,减少成员企业闲置资金的浪费,以提高资金使用效益。
上述两种方式比较而言,收支两条线管理更彻底,可实现较全面的资金集中管控目标,但对企业网络化和信息化管理水平要求也较高。余额集中方式对成员企业独立性影响较小,便于推行。因此部分企业集团采取先余额集中逐步过渡到收支两条线的方法来推行资金集中管理,效果较好。
四、市场化原则还是行政手段,结合使用更奏效
如何调动成员企业将资金集中到总部的积极性和自觉性,事关资金集中管理的成败。虽然资金集中管理很有必要,集中方式也逐步成熟,但目标多维的特性让成员企业并不总是积极自觉地将资金集中到集团总部。为提高资金归集率,企业集团建立健全资金集中管理制度和办法,其核心不外乎两点,一是市场化原则,二是行政手段。市场化原则强调的是建立企业集团内部资金有偿使用机制,并模拟市场,将成员企业视同为独立的市场主体,以获取更高的收益(利息)来吸引成员企业将资金集中存放在集团总部。行政手段强调基于集团整体利益的强制性资金集中管理制度,成员企业按照集团统一制度将资金集中存放在集团总部,集团总部对成员企业执行情况定期或不定期监督检查。
从实践中看,行政手段多半采取资金结算中心的形式,资金结算中心作为企业集团总部资金管理职能机构,行使资金集中管理职权;而市场化原则多适用于企业集团财务公司。财务公司作为集团成员企业共同投资设立的非银行金融机构,能够替代银行的部分功能,使企业能通过内部金融分享市场效益。有的企业集团既有财务公司,又设资金结算中心,是谋求市场化原则与行政手段的有机结合,有利于进一步提高资金归集率和资金使用效益。
总之,企业集团资金集中管理的实质是通过一系列内部制度安排,借助网络和信息技术手段,改变成员企业资金存放地点和存放形式,整合集团内部资金流的时空关系,从而提高资源配置效益,提升企业集团整体价值。其有效性不拘泥于具体形式,而是主要取决于企业集团的战略管理体制和执行力,其中对资金集中有效性建立考核和激励约束机制尤为关键。■
(作者系中国能源建设集团有限公司资产财务部副主任)
责任编辑 达青