时间:2020-03-20 作者:吴辉 (作者单位:北京工商大学商学院)
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摘要:
一、A公司的信息化情况介绍
A公司是一家典型的多元化的上市企业,有7家下属子公司。其中,有4家子公司是贸易公司,分别从事纺织品的进出口贸易、大宗商品的进出口贸易、钢材的国内贸易、化肥的国内贸易;另外3家子公司,分别从事生物制药、医药连锁与能源开发。集团总部不从事具体业务。无论是从A集团公司下属子公司从事的行业风险性(如贸易型企业风险较高)、发展阶段(如从事能源开发的子公司才刚刚建立),还是从集团的组织结构来说,集团管控是保证其持续增长、规避风险最重要的手段。为了达到此目的,集团公司制定了以控制为导向的集团信息化战略。2008年,全集团使用了Y公司NC总账模块,不但全集团实现了统一核算,更重要的是集团总部可以实时查看下属子公司的会计数据,实现了集团管控的第一步(也是最重要的一步)。在NC总账模块成功使用后,2009年,A公司决定开始实施集团管控的第二步和第三步:利用NC预算模块,实现全集团的预算管理,通过预算管理实现对下属子公司的战略控制;利用NC资金管理模块,实现全集团的资金集中管理,通过资金的集中管理,达到对下属子公司资金使用控制的目的。
二、A公司的信息化实践
(一)集团总账系统的实施
一、A公司的信息化情况介绍
A公司是一家典型的多元化的上市企业,有7家下属子公司。其中,有4家子公司是贸易公司,分别从事纺织品的进出口贸易、大宗商品的进出口贸易、钢材的国内贸易、化肥的国内贸易;另外3家子公司,分别从事生物制药、医药连锁与能源开发。集团总部不从事具体业务。无论是从A集团公司下属子公司从事的行业风险性(如贸易型企业风险较高)、发展阶段(如从事能源开发的子公司才刚刚建立),还是从集团的组织结构来说,集团管控是保证其持续增长、规避风险最重要的手段。为了达到此目的,集团公司制定了以控制为导向的集团信息化战略。2008年,全集团使用了Y公司NC总账模块,不但全集团实现了统一核算,更重要的是集团总部可以实时查看下属子公司的会计数据,实现了集团管控的第一步(也是最重要的一步)。在NC总账模块成功使用后,2009年,A公司决定开始实施集团管控的第二步和第三步:利用NC预算模块,实现全集团的预算管理,通过预算管理实现对下属子公司的战略控制;利用NC资金管理模块,实现全集团的资金集中管理,通过资金的集中管理,达到对下属子公司资金使用控制的目的。
二、A公司的信息化实践
(一)集团总账系统的实施
在使用NC总账系统之前,为了实现统一核算,A公司在集团范围内统一了会计科目、会计政策与会计估计。由于下属子公司所处行业和业务不同,A公司以财政部2006年发布的会计准则为指导,建立了一套不但能够满足集团层面管理与核算,而且能够满足集团各下属子公司核算与管理的会计科目体系。这套科目体系中的会计科目是总账科目,也是各下属子公司核算与管理所需总账科目的总和。A公司还制定了统一的折旧政策及各种计提资产减值的标准。这些政策与标准的制定,不但解决了会计信息可比性的问题,满足了编制合并报表的要求,同时也为集团总部对下属子公司的评价与考核奠定了基础。
首先,A公司采用NC总账模块,实现了全集团会计核算的统一。之前建立的全集团统一的会计科目核算体系利用NC总账系统在集团层面建立,然后根据每个子公司核算与管理需要,分别下发给每个下属子公司。下属子公司可以通过NC总账系统的控制参数设置明细科目。这样既满足了集团层面会计核算统一性的要求,也满足了下属子公司会计核算灵活性的要求。
其次,对于NC总账系统不能满足的功能,A公司采取二次开发的办法加以解决。如集团总部对下属公司的一个重要监控指标就是资金使用额度,这个指标是下属子公司借款(从银行和总部)、使用银行承兑汇票额度、使用信用证额度、使用押汇额度、使用进口结汇额度等之和。通过二次开发,这个指标可在NC系统中自动计算,使集团总部对下属子公司资金使用情况的监控成为可能。
(二)集团预算系统的实施
在使用NC预算系统之前,A公司对预算的组织与制度进行了改造,为A公司NC预算系统的成功使用提供了组织与制度的保证。
A公司的预算编制是从预算目标的确定开始的。A公司集团总部根据自身的战略,并通过与下属子公司的博弈最终确定各下属子公司的年度预算目标。预算目标是通过预算关键指标来体现的。A公司集团总部通过NC预算系统将预算关键指标(即预算目标)下发给每个下属子公司,各下属子公司据此编制具体预算。
A公司集团总部通过NC预算系统建立集团所有的预算样表,并根据需要,分别下发给不同的下属子公司。下属子公司不同的部门,根据下发的预算样表编制具体预算,这些具体预算通过NC系统首先完成下属子公司内部不同部门的审批,审批后的预算经NC预算系统汇总后,上传到集团总部,完成集团总部财务部、预算委员会等部门的审批。至此,A公司利用NC预算系统实现了全集团从下至上预算编制、汇总和审批。
预算差异分析是预算管理中不可缺少的一环。由于A公司在2008年初已经使用了NC的总账系统,而2009年底才开始使用NC预算系统,因此实际业务发生的数据已经在NC系统中存在了。利用NC预算系统可以方便灵活地定义并输出各种预算指标与实际的差异分析表,如可以定义并输出按月、按季或按年某一或几个预算指标的预算差异分析表。A公司利用NC预算系统的这一功能,在系统中建立了以预算关键指标为核心的预算差异分析报表体系,实现了在月末、季末和年末预算差异分析表的自动输出。
由于A公司的规模较大,单位较多,不同单位对预算控制有不同的要求,NC预算系统提供了多种预算控制模式,如某一部门的费用可以实行不分费用项目总额控制,也可以按不同费用项目进行分项控制。NC预算系统提供的多种预算控制模式满足了A公司对预算控制的要求。
A公司通过预算外支出解决预算控制在特殊情况下柔性控制的需求。预算外支出根据额度的大小,由不同级别的领导审批。NC系统提供的审批流功能能够根据支出额度的大小灵活设置审批流程,解决了预算外支出的审批问题。
(三)集团集中资金管理系统的实施
A公司下属子公司大部分业务通过人民币结算,但也存在一些外币业务。对于人民币业务,A公司采取了收支两条线加资金计划的资金集中管理模式。由于国家外汇管理政策的限制,外币不能集中管理,A公司采取了对下属子公司外币资金业务进行监控的模式。
首先,A公司利用NC资金管理系统进行内部账户管理。资金集中管理后,A公司每个下属子公司一般开设三个账户,其中有两个账户为在指定商业银行开设的收入与支出账户,另一个账户为在集团结算中心开设的内部账户。当按照下属子公司、集团结算中心和商业银行的三方协议,商业银行自动将下属子公司收入账户中的资金划转到结算中心的账户时,NC资金管理系统会在该下属子公司对应的内部账户增加相应的额度。当按照资金计划,从集团结算中心账户划转款项到下属子公司的支出账户时,NC资金管理系统将减少下属子公司内部账户相应的额度。NC资金管理系统自动对内部账户余额进行计息。对于内部借款业务,A公司模仿商业银行的循环贷款业务,也就是允许内部账户透支,透支的额度不能超过下属子公司资金使用额度的预算值与实际值之差。与之前相比,内部借款程序被大大地简化了。
其次,利用NC资金管理系统实现资金计划驱动拨款的管理模式。资金集中管理后,由于资金的额度增大,使用资金计划管理可以提高资金使用的安全性和效益性。A公司采用的是周资金计划的管理模式。每周五12点前,下属子公司通过NC资金管理系统报批下周的资金支出计划。下周一NC系统根据已审批的资金支出计划向下属子公司的支出账户自动拨款。
第三,利用NC资金管理系统实现对下属子公司外币资金账户的监控。NC资金管理系统可以直接与工商银行、建设银行、农业银行等多家商业银行相连接。A公司利用NC系统可以方便地对下属子公司开设在不同商业银行的外币账户资金流入与流出的情况进行实时的集中监控。■
[本文受到北京市哲学社科规划项目“中关村自主创新示范区产业集群发展的共生机制研究”(11JGB028)、教育部科学研究青年基金项目“主观业绩评价及其制度效果——基于组织公正中介作用的路径研究”(11YJC790043)的支持]
责任编辑 李斐然
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