时间:2020-03-20 作者:朱建林 (作者单位:浙江正信永浩联合会计师事务所)
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摘要:
近些年来,部分有实力、有眼光的公司积极实施“走出去”战略,旗下海外公司已开花结果,显著地提升了其核心竞争力与行业地位。但也有一些公司在“走出去”过程中,因对海外公司经营风险管控不当等原因导致海外投资失败。可见,在企业实施“走出去”战略过程中,如何对海外公司经营风险进行有效管控十分重要。
一、不同类型的海外公司经营管理具有其特殊性
我国企业创办的海外公司,存在创办方式不同、管理团队不同和经营定位不同的情况。按海外公司创办的方式不同划分,包括收购兼并与新设两种类型;按管理团队不同划分,包括海外管理团队(经营管理层高管以海外人士为主,含收购前原公司管理团队)与国内管理团队(经营管理层高管以国内人士为主)两种管理类型;按经营定位不同划分,包括研发公司、营销公司、生产经营公司三种类型。
收购兼并的海外公司,不论是研发类公司,还是营销类公司或生产经营性公司,对其进行有效资源整合是国内企业收购兼并后经营管理工作的首要任务。不论是海外管理团队,还是国内管理团队负责收购兼并后的海外公司经营管理运作,应当以资源整合为抓手,充分发挥原有企业技术、品牌、渠道以及经营管理的优势,借助母公司在...
近些年来,部分有实力、有眼光的公司积极实施“走出去”战略,旗下海外公司已开花结果,显著地提升了其核心竞争力与行业地位。但也有一些公司在“走出去”过程中,因对海外公司经营风险管控不当等原因导致海外投资失败。可见,在企业实施“走出去”战略过程中,如何对海外公司经营风险进行有效管控十分重要。
一、不同类型的海外公司经营管理具有其特殊性
我国企业创办的海外公司,存在创办方式不同、管理团队不同和经营定位不同的情况。按海外公司创办的方式不同划分,包括收购兼并与新设两种类型;按管理团队不同划分,包括海外管理团队(经营管理层高管以海外人士为主,含收购前原公司管理团队)与国内管理团队(经营管理层高管以国内人士为主)两种管理类型;按经营定位不同划分,包括研发公司、营销公司、生产经营公司三种类型。
收购兼并的海外公司,不论是研发类公司,还是营销类公司或生产经营性公司,对其进行有效资源整合是国内企业收购兼并后经营管理工作的首要任务。不论是海外管理团队,还是国内管理团队负责收购兼并后的海外公司经营管理运作,应当以资源整合为抓手,充分发挥原有企业技术、品牌、渠道以及经营管理的优势,借助母公司在资金、产能或国内市场渠道等优势,有效解决海外公司资金短缺、产能不足等问题,做到扬长避短,做强做大海外公司。同时,积极反哺母公司,优化管理,有效提升自主创新能力、生产经营技术服务水平、产品或服务品质以及经营管理水平,推动母公司不断增强核心竞争力,向产业价值链高端发展,达到母公司与海外公司互动、又好又快发展之目的,成功实现母公司“走出去”之战略目标。
新设的海外公司,不论是研发类公司,还是营销类公司或生产经营类公司,应积极、充分利用海外公司所在地及其他国家和地区的商业环境、资源、市场,严格按照当地法律法规以及国际贸易规则运作,尽快熟悉并适应当地文化习俗,提供满足当地或海外需求的产品或服务,聘用海外公司运作所需的国外优势人才,建立、健全内部治理机制,积极履行公民企业义务。国内母公司选聘海外管理团队运作在海外新设公司,有利于克服水土不服弊端,使得海外新设公司经营管理工作做得更到位。
二、不同类型海外公司的主要经营风险
研发、营销、生产经营三类海外公司因其运作内容与范围大不相同,在运作过程中可能发生的经营风险也大不相同(参见表1)。
三、导致海外公司经营风险的主要因素
分析导致海外公司经营风险的原因,主要包括下列因素:
1.确定的海外公司经营战略不当。制定的海外公司经营战略正确与否,直接影响海外公司的经营成败。从以往我国海外公司投资失败案例情况看,经营战略失误是主要原因之一。
2.海外公司管理层未能做到有效管理。由于海外公司内部治理不当而导致经营风险,包括未建立、健全经营管理制度或执行力不强、经营运作失误、经营管理层不作为等情形。通俗地说,用人不当也是引发海外公司经营风险的主要原因之一。
3.政治原因。与国内公司经营风险相比,海外公司经营受海外政治形势变化影响很大,并且不可控。如有些企业在非洲、中东开设的海外公司,由于海外公司所在国家政局不稳,动乱时有发生,严重影响海外公司生存与发展。
4.市场变化。在当今经济全球化时代,市场瞬息万变,海外公司经营与市场密切相关,若未能积极应对市场巨大变化,就可能导致海外公司经营巨额损失甚至倒闭。
5.母公司未能有效监督海外公司规范管理与鼎力支持海外公司持续经营。从实践情况看,海外公司又好又快发展,离不开母公司的监督管理,也离不开母公司在物质上强有力的支持,尤其是在提供充裕的运作资金上。
四、母公司管控海外公司经营风险的途径与手段
母公司是海外公司的投资人,积极、充分行使投资人的权利与履行义务是母公司管控海外公司经营风险的有效途径。一般母公司管控海外公司经营风险主要有下列手段:
1.积极行使对海外公司重大事项决策权。海外公司重大事项决策权属于其母公司的权利,母公司必须把牢决策权,做到积极行使且科学民主决策,确保决策核准的海外公司经营战略、经营管理制度、年度经营计划、中长期发展规划、年度经营预算与经营目标以及高级管理人员任免事项等重大事项的正确性,避免因重大事项决策失误而引发的海外公司经营风险。
2.着力以健全、规范、适用的管理制度运作海外公司。没有规矩,不成方圆。对海外公司经营管理层运作,母公司必须着力督促海外公司经营管理层建立、健全各项管理制度,以制度制衡海外公司经营者管理行为,有效制止海外公司经营者越权行为,确保海外公司经营行为规范有序,从制度上保障海外公司健康发展。
3.建立绩效考核机制。母公司在对海外公司经营者授权管理的基础上应建立绩效考核机制,奖罚分明,做到充分发挥海外公司经营管理层的主观能动性与经营效率,避免海外公司经营管理层不作为。
4.借助管理信息化,全面掌握海外公司经营情况,跟踪管理海外公司运作。随时掌握海外公司经营情况,是母公司有效管控海外公司经营风险的前提。母公司必须建立、健全对海外公司的信息化管理,确保信息流对称、真实、及时,做到及时掌握海外公司经营情况,使得母公司管控海外公司经营风险工作得当且及时有效,防范于未然。
5.建立、健全内外部对海外公司年度运作情况评价制度。母公司应建立、健全内外部对海外公司年度运行情况评价制度,包括委托注册会计师年报审计制度、内部控制评价制度、母公司内部专职机构跟踪管理海外公司制度等,着重对海外公司在经营战略、年度经营计划、年度资金预算、年度财务状况与经营成果、市场开发、产品或服务品质、技术创新、优化管理、人才队伍建设、履行社会责任等方面运行情况进行客观公正评价,查找差距,识别可能存在的经营风险,做到扬长避短,使得海外公司运作更加卓越、高效。
五、构建母公司管控海外公司经营风险长效机制
母公司管控海外公司经营风险工作具有日常性与长期性。为了更好地实现母公司“走出去”战略,有效管控海外公司经营风险,应着力构建管控海外公司经营风险长效机制(参见图1)。构建母公司管控海外公司经营风险长效机制,一般包括下列要素:
1.建立、健全母公司内部管控海外公司经营运作的职能机构及其工作职责。对海外公司经营风险管控工作是一项重要的日常工作,工作量大且专业性强,建立专门机构并配备专职人员执行比较有效;由财会等部门及其人员兼职履行,往往执行力不高,管控工作难以做到位。因此,母公司应建立专职机构负责对海外公司运作情况日常跟踪管理工作,确保母公司战略决策在海外公司有效执行,促进海外公司持续、健康发展。
2.建立、健全母公司内部对海外公司运行情况评审制度。为了有效指导母公司专门职能机构对海外公司的管控工作,充分发挥母公司内部其他相关职能部门对海外公司运作的监督作用,做到全面、及时调控海外公司经营风险,母公司应建立对海外公司运作情况评审制度;定期召开海外公司运行情况联席评审会议,听取管控海外公司运作的专门职能机构关于海外公司运作情况报告,并就海外公司经营战略、年度计划执行情况、经营管理规范性、市场变化对海外公司影响等事项进行会审评价,并提出海外公司改进管理的合理化建议,为母公司管理层对海外公司运作决策或调控出谋划策。
3.建立、健全母公司对海外公司行使投资人权利制度。母公司是海外公司投资人,积极并依法行使对海外公司的权力是母公司管控海外公司经营风险的有效途径。母公司应建立、健全对海外公司行使投资人权利制度,按现代企业制度要求,明确母公司对海外公司运作过程中重大事项的决策权与管控权,并在海外公司相关经营管理制度中予以确认,使得海外公司经营管理层明白其经营管理权限与需经母公司授权或审批的事项,确保海外公司在母公司掌控下运作。
4.建立、健全海外公司经营管理层权、责、利制度。海外公司经营管理层在海外经营第一线,为了确保海外公司高效运行,母公司应建立、健全海外公司经营管理层权、责、利制度,一方面做到充分调动经营管理层主观能动性,另一方面做到有效制衡经营管理层不良经营行为,使得母公司行使投资人权利与经营管理层权、责、利有机结合,达到海外公司又好又快科学发展之目标。
5.建立、健全海外公司内部控制体系。母公司管控海外公司经营风险,除了母公司行使投资人权力的日常管控外,母公司应着力推动海外公司按照现代企业制度要求,建立、健全内部控制体系,通过海外公司内部健全的内部控制,积极防范海外公司经营风险,确保海外公司经营管理层积极按照公民企业的要求运作,达到创新驱动、良性发展之经营目标。■
责任编辑 李斐然
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