时间:2020-03-20 作者:何瑛 (作者单位:北京邮电大学经济管理学院)
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摘要:
随着我国企业国际化步伐的日趋加快,在技术、竞争和需求三方面的驱动下,企业转型势在必然。由战略转型、业务转型与技术转型带来的管理转型,对财务管理的价值管理能力、业务支撑能力和精细化管理能力提出了更高要求,迫切需要企业进行财务转型,即从传统的核算型、管理型向战略型转变。战略型财务是一种面向战略,以战略为核心的财务管理过程,关注的重心从核算监督向资源整合、决策支持和价值管理转变。作为企业运营流程和价值创造的枢纽,财务部门需要深入研究如何通过财务转型为企业的战略转型铺设“低摩擦系数”的精益财务轨道,以及如何为企业的价值管理提供“高决策支撑”的精益财务信息,因此对企业组织及时进行创新变革就成为亟待关注的重要问题。
中国移动通信集团公司(以下简称中国移动)全资拥有中国移动(香港)集团有限公司,由其控股的中国移动有限公司在国内31个省(自治区、直辖市)设立全资子公司,并在中国香港和美国纽约上市。实施财务转型之前,31个省级公司各自为政,集团总部缺乏对各个成员企业的全方位监控,长期以来实行的省对地市的收支两条线管理及总部、省、市、县四级财务管理体制已经无法满足战略转型的需求。鉴于财务管理体制与企...
随着我国企业国际化步伐的日趋加快,在技术、竞争和需求三方面的驱动下,企业转型势在必然。由战略转型、业务转型与技术转型带来的管理转型,对财务管理的价值管理能力、业务支撑能力和精细化管理能力提出了更高要求,迫切需要企业进行财务转型,即从传统的核算型、管理型向战略型转变。战略型财务是一种面向战略,以战略为核心的财务管理过程,关注的重心从核算监督向资源整合、决策支持和价值管理转变。作为企业运营流程和价值创造的枢纽,财务部门需要深入研究如何通过财务转型为企业的战略转型铺设“低摩擦系数”的精益财务轨道,以及如何为企业的价值管理提供“高决策支撑”的精益财务信息,因此对企业组织及时进行创新变革就成为亟待关注的重要问题。
中国移动通信集团公司(以下简称中国移动)全资拥有中国移动(香港)集团有限公司,由其控股的中国移动有限公司在国内31个省(自治区、直辖市)设立全资子公司,并在中国香港和美国纽约上市。实施财务转型之前,31个省级公司各自为政,集团总部缺乏对各个成员企业的全方位监控,长期以来实行的省对地市的收支两条线管理及总部、省、市、县四级财务管理体制已经无法满足战略转型的需求。鉴于财务管理体制与企业战略之间存在的冲突,2008年起,中国移动基于战略导向着手实施财务转型,同时在组织结构等方面进行了创新性变革。
一、中国移动财务转型与组织变革实践
为了更好地支撑公司战略和财务转型,实现资源优化配置和价值可持续增长的目标,中国移动以核算集中为支点带动包括预算在内的整体财务管理体制集中变革,建立了符合企业发展战略的财务共享服务管理模式。中国移动财务组织的创新与变革,主要通过财务组织角色转换、财务组织结构设计与财务组织职能定位三个方面进行。
1.财务组织角色转换
随着财务转型的逐步深入和财务管理观念的转变,财务角色必将发生转变。从过去的实践经验来看,不同国家的CFO在企业中扮演的角色有所不同:对于欧洲公司的CFO,成本控制是重点,更多扮演总会计师的角色;对于美国公司的CFO,其负责设计和实施公司战略,进一步寻求公司发展的良机,扮演价值创造者的角色;对于日本公司的CFO,负责财务战略的制定和实施,进一步提高公司价值,扮演业务合作伙伴的角色;而对于我国公司的CFO,主要负责财务战略的制定和财务管控,多扮演“警察”和业务支撑的角色。中国移动实施财务转型要求财务组织和人员在履行好核算和监督职能的基础上,成为业务的合作伙伴和公司价值的创造者。与传统财务组织相比,转型后的中国移动财务组织角色发生了很大的转换,主要表现在流程、技术、组织和人员三个方面,如表1所示。
2.财务组织结构设计
中国移动公司的财务转型是基于省公司层面的财务共享进行的,省公司现有的管理架构和职能权限基本保持不变,财务部下设财务共享核算中心,与财务管理和运营支撑部门并列,分别履行不同的职能。财务共享核算中心集中处理省公司本部及所属分公司的会计核算工作,分公司财务工作重心则转向服务战略以及服务生产经营全过程。中国移动的财务组织结构设计如图1所示。
3.财务组织职能定位
中国移动成功实施财务转型需要建立新型的财务职能体系,此体系包括四个重要组成部分,即财务共享、财务管控、决策支撑和价值管理,如图2所示。一方面,需要立足于现有的职能管理模式,在按照财务专业划分的基础上,增加按照客户群划分的维度,提供精益化财务信息;另一方面,在优化和再造财务流程的基础上,相应优化提供高效财务支撑的业务流程,实现财务与业务的协同。
对于中国移动来说,财务管理的核心职能包括会计核算、资金管理、资产管理、税务管理、预算管理、投融资管理、成本管理、内部控制与审计、信息系统管理、绩效管理与综合分析等方面,其财务转型应该分两个阶段分步实施:第一阶段的主要目标是确保数据的准确性。通过标准化的财务流程和核算处理,确保提供正确的财务数据,成为其他模块的信息来源。通过财务核算中心的运作,优化会计核算这一基础职能。由于财务职能定位与职责权限划分对其他各模块的设计起指导作用,所以也放在第一阶段实施。第二阶段的主要目标则是提高财务管控能力。财务部门凭借正确的数据,更加有效地进行监控、管理业务,为业务部门提供有价值的决策支持信息和专业化财务服务。只有核算先行,紧密衔接公司战略,按顺序和阶段来优化财务管理职能,才能最终使财务转型成功实施。
成功实施财务转型后的中国移动,其财务组织需要不断致力于:①基于“财务服务战略”的视角。以公司战略为导向,从战略层面对企业经营活动进行价值评价,在执行战略的过程中引导各部门关注价值创造并不断优化财务资源配置。②基于“财务服务生产经营全过程”的视角。为了更好地与业务部门协作,财务应积极参与公司重要经营政策的制定和重要经营决策的过程,对重要生产经营活动基于价值导向进行评价,确保企业价值的可持续增长。
二、中国移动实施财务转型的关键组织问题
为了积极推进管理模式转型,更有效地保障经营目标的实现,中国移动的财务组织需要逐渐做到:强化与业务部门的合作,提高价值创造和价值管理能力;完善财务报告与决策支撑体系,提供“高决策支撑”的精益财务信息,实现效率和效益的协同;采取全面的风险防范措施,强化风险管理和控制能力。同时,需要重点关注包括文化、人才、执行、价值、风险和系统等关键组织问题。
1.文化(Culture)——塑造和培育学习型财务文化,构建并完善学习型财务组织。中国移动实施财务转型,需要立足于观念转型,致力于培育以价值为核心的学习型财务文化。其不断致力于提升财务人员素质和能力、建立多层次财务人才体系的过程,也是塑造基于价值导向的学习型财务文化、构建学习型财务组织的过程。
2.人才(Talent)——拓展财务人才成长通道,形成合理的财务人才梯队。中国移动需要合理设定岗位等级,结合岗位能力要求和公司发展需要,让员工明确自己的职业发展方向和能力提升的重点;同时,通过理顺岗位体系,搭建职业发展平台,拓展职业发展空间;通过建设有导向性的职业发展机制,形成合理的财务人才梯队。
3.执行(Execution)——建立完善的财务运行体系,提高财务管理执行能力。中国移动财务转型的成功实施需要建立完善的财务运行体系,成功实施“价值引导、成本管控、效益分析、需求挖掘”职能,逐级提升财务管理执行能力,其本质属性是增强领导力,为企业业务发展和价值管理提供“高决策支撑”的精益财务信息。
4.价值(Value)——建立和完善全流程的价值管理体系,进行全流程的财务精确化价值管理。逐步建立和完善全流程的价值管理体系,从强化预算、放号营收、维护支撑、采购管理、招标管理、费用计量、存货管理、投标报价管理、绩效管理等方面实施全流程的财务精确化管理,实现企业效益、价值管理的精益求精。
5.风险(Risk)——及时确认并有效规避或降低风险。财务转型过程中会存在一定的风险,如观念转型风险、流程再造风险、信息技术支撑风险、外部监管风险、资金管理风险、单据流转风险、财务团队建设风险等,因此需要随时采取各种措施及时确认并有效规避或降低风险。
6.系统(System)——建立统一整合的财务管理平台。逐步实现数据在集团范围内的收集、共享和利用,满足财务核算、资金管理、预算管理、成本管理、资产管理等多方面的需求。■
[本文得到中央高校基本科研业务费专项(课题编号:2012RC1013)和中国社会科学院创新工程项目(课题编号:CASS120901)的资助]
责任编辑 李斐然
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