D公司是一家从事有色金属研发、生产、销售和进出口业务的企业，其通过ERP系统建立内部控制，使公司达到生产管理科学规范，管理流程合理有序，生产、库存、经营情况及产品成本实时反映的成效，为企业经营者提供了科学准确的决策依据。

一、基于ERP系统建立内部控制的必要性分析

从外部因素来看，D公司是典型的外向型企业，随着国际经济发展环境的日趋复杂，公司发展的不稳定性和不确定性在不断增强，企业经营风险也在持续扩大：有色金属的金融属性被市场强烈关注，多重因素的相互牵制使得有色金属价格波动较为频繁；世界有色金属矿产资源丰富，但分布极不均衡；有色金属是现代高新技术产业发展和国防建设的支撑材料，直接关系到国力的强弱，开展有色金属国际贸易受限严重；有色金属市场格局不断调整。这些风险无不说明，有色金属企业采用信息化进行风险反映与控制的需求与日俱增。

从内部因素来看，传统的管理方式常常导致D公司采购部门与生产、库存部门业务脱节，造成库存积压占用资金，且缺乏对供货商供货质量和供货时间的监控；生产管理方面存在物料分配与使用的不合理流失与损耗；财务管理中经常出现由于手工操作失误造成财务信息与业务信息不符，企业决策者不能及时、准确地了解经营状况；人事、档案和工资管理中存在重复劳动、管理繁琐复杂等诸多问题。

二、基于ERP系统建立并运行内部控制

随着信息化时代步伐的加快，D公司若要提高市场竞争力，就必须借助当代信息科技的最新成果，优化和加强企业的运营管理。

（一）建立ERP系统

ERP系统实施以前，D公司的信息系统仅停留在部门级应用上，各部门使用的管理系统是许多相互独立的“信息孤岛”，信息只在各部门内部发挥作用。“信息孤岛”最大的弊端就是无法实现企业资源的共享，不能形成一个相互制约的管理体系来发挥企业的整体管理作用。为此，企业投资2400万元对公司信息化建设项目立项，经过三年的努力，D公司建成了覆盖公司各分厂的传输速度为千兆的骨干网络，公司近300台计算机全部在网上实现连接。公司从现场手工操作发展到远程自动化控制，从低级的单回路控制发展到高级复杂系统控制再到管控一体化，主要生产车间已不同程度地实现了自动化控制，拥有了比较成熟的控制系统和低成本自动化成套技术，实现了生产信息在车间的集成。

（二）基于ERP系统建立内部控制体系

自2007年年末启动ERP项目至今，公司结合COSO框架并经过调研、分析、系统原型建立、系统初步测试以及可行性方案的设计与讨论，建立了一套自己的内部控制体系。通过ERP系统运行内部控制使公司的生产管理变得科学和规范，管理流程得到理顺，系统实时反映生产、库存、经营情况及产品成本，全员参与内控，为企业经营者提供科学准确的决策依据。

1.内部环境。D公司将企业文化融入内控环境的信息化建设中，将信息化建设和人才战略作为企业增加市场竞争力和保证公司持续健康发展的有力手段。这种内部控制环境的有效运行以董事会的有效运营为基础，在积极推进董事会制度建设的同时，逐步改善了公司治理结构和组织结构，明确了董事会、股东会、监事会的职责，为设计、执行、控制和监督活动提供了基本框架。同时，在各职责部门之间建立了畅通的信息沟通渠道，保证整个组织在高效、协调的机制下运行。

2.风险评估。D公司对原材料的需求大且对外依赖性较强、产品价格深受国际市场因素的影响，而且生产周期和产业链长，这就很可能给D公司的正常运营带来风险。D公司通过建立一套完善的评估体系，将所有涉及企业切身利益的重大政策决策、重大项目和重大企业改革措施纳入ERP系统环境下内部控制的风险评估范围中，及时识别和正确分析生产经营活动中与完成内部控制目标相关的风险，同时针对相关风险合理确定风险应对策略。

3.控制活动。通过建立基于ERP系统的内部控制，D公司将企业的生产、财务、人力资源、供应链管理等所有功能集中在一个软件平台进行监控和处理，以提高运作效率，并针对每一个业务板块的风险评估结果，采用相关的控制措施，将风险控制在可接受范围内，这使得公司的每个业务板块都贯穿着风险和管控的理念。

4.信息与沟通。D公司生产周期长，而且产业链较长，呈区域化组织结构体系，企业内部各职能部门之间的沟通不足。所以，企业建立了一些网络信息沟通渠道。企业各职能部门之间可以通过网络，对收集到的各种内外部信息进行系统化的筛选、核对和整合，从而提高了信息的可用性，同时ERP系统环境下运行的内部控制不仅可以帮助企业将内部控制体系的相关信息在企业内部各责任单位、管理层级、业务环节之间进行沟通和反馈，也可以帮助企业在外部投资者、债权人、供应商、客户、监管部门和中介机构等有关方面之间进行沟通和反馈。此外，ERP系统环境下运行的内部控制也由顺序化控制转向并行化控制，将企业各职能部门连接起来，一体化地处理各种业务流程。这为管理者和内部员工之间提供了相对开放的沟通渠道，可以帮助企业员工清楚地了解企业的内部控制体系，使员工明确自己的责任，帮助管理者随时掌握内部控制活动的执行和效果。

5.内部监督。D公司制定了相应的内部控制缺陷认定标准，对内部监督过程中发现的内部控制缺陷，及时分析其性质及产生原因并提出相应的整改方案，通过适当的形式和方法及时地报告给董事会、监事会或者经理层，而且企业会持续地跟踪内部控制缺陷整改进度和改善情况，并针对内部控制监督过程中发现的重大缺陷，追究其相关责任单位或责任人的责任。此外，虽然D公司ERP环境下运行的内部控制使得管理层对内部控制缺陷的整改情况进行监督和跟进，但也会使内部控制在一定程度上对ERP系统产生依赖，同时增加了由于差错得不到及时有效控制进而增加重复发生的可能性。对此，D公司配备了合适的人员及时评估内部控制体系的设计和运作情况，并对相关员工进行奖惩，调动了员工参与内控的积极性。■

（本文系国家社科基金青年项目“转轨经济背景下的媒体治理与投资者保护的理论与实证研究”12CGL027、辽宁省教育厅项目“连锁董事对公司战略与绩效的影响”W2011126的阶段性研究成果）

责任编辑 李卓