DHC公司是一家以软件技术为核心，主要承接日、美服务外包业务的集团公司。DHC公司基于企业发展战略需要，结合订单式项目管理的特点，通过以用友系统为核心的信息系统二次开发以及与其他业务系统的整合，达到了业务与财务的无缝链接，且成功地借助互联网实现了异地管理，有效地帮助了企业内的数据传输、管理控制和精细化管理。本文通过深入剖析其信息化发展历程及发展思路，旨在挖掘DHC公司的信息化整合成功经验和创新价值，为服务外包产业中接包方企业向财务管理信息化的广度和深度发展提供借鉴。

一、以财务为核心的信息系统整合实践

DHC公司自2003年开始基于用友软件的企业信息化建设，9年内共进行了5次系统升级。凭借自身的技术优势，DHC公司进行了项目管理系统、网上报销系统等29项针对企业实际业务需求的二次开发，并将自主开发系统成功与用友NC系统打通。当前，DHC公司已基本实现了集团内部以用友软件为基础平台的信息化整合，总体上形成了以财务系统为核心，前端入口为合同、收入、生产、人力，后端出口为合同、报销、经营的管理信息系统闭环。

1.项目管理的整合

DHC公司每年接订单上万笔，不同的合同和项目间存在复杂的并发和交叉关系，人力成本作为其总成本的重要组成部分，必须纳入项目的核算中。如何进行有效的项目管理成为困扰DHC公司的难题。2006年起，企业试图以原有软件具有的辅助核算功能来实现项目管理，但由于业务的复杂性，通用的软件功能很难满足企业特殊的精细化管理的需求。于是DHC公司花费几年时间，对企业业务流程进行梳理，总结项目管理应具备的关键节点，自主开发出适用于本企业管理需求的项目管理软件，并与用友软件平台、人力资源管理系统等实现对接。

企业每签订一笔订单，业务部门人员从业务端口输入业务内容，系统自动生成合同，传递至财务系统和项目管理系统中。财务部门形成应收账款等相关的收入数据，软件开发部门的管理者根据项目具体情况确定项目计划，并将相关详细信息，如项目经理、项目组成员、项目开始时间、到期日及计划进程等录入系统，基层员工根据系统中定向发布至个人的工作要求进行日常工作。同时，人力资源系统将工作人员每日的工时等信息传递至项目管理系统进行系统分配。财务部门直接采集项目管理系统相关信息，自动计算各个项目成本。至此，开发部门管理层也可实时跟踪各个项目的进度，对企业中同时进行的大量项目进行微观调控；财务部门可以简单获取各个项目的收入和成本情况，自动生成记账凭证，获取管理会计所需的相关信息。

2.人力资源管理的整合

DHC公司在职人数达5500余人，其人工成本占企业总成本的70%—80%，精确细致的人工成本管理对于控制企业的总成本有着重要意义。集团规定员工每天按要求在员工工作系统平台中填写工作日志，保证工作内容和工时的准确记录，将工资与准确工时挂钩，工时则完全由员工自己填写在系统内，误差为0.1小时，人力资源管理系统即可按照每天的记录，依据系统预置的比例自动核算工资和“五险一金”。集团将外借人员的工资核算也纳入到统一的系统中进行集中管理。精细的内部控制给企业和员工都带来了很大的帮助，企业可以根据准确工时核算员工工资，从根本上达到控制成本的目的，也在一定程度上约束了员工的行为；而员工也可以摆脱“大锅饭”，能者多得，激励了有能力员工的工作积极性。

DHC集团公司在进行人力资源系统的整合过程中，开发出了一套网上报销系统。员工根据系统提示在网上填写相关报销信息详情，直属领导进行网上审批。报销系统的数据自动传递至财务系统中，实现记账凭证的自动生成。依据报销人员的账户信息，报销费可直接打入员工个人的报销账户，原始报销凭证按部门由专人集中报送。预算控制也被引入到网上报销系统，财务部门对各部门和个人进行报销上限的设定，超过预算标准的费用系统将会出现预警提示，由上级领导审批后才可下达。

通过人力资源管理系统与财务系统的整合：其一，庞大的人员薪酬核算交由系统进行，节省薪酬核算人员工作量80%—90%；其二，实现了财务部门对其他部门费用的实时监控，从而科学合理地控制企业费用支出，保证全集团预算方案的有序执行；其三，与职工薪酬有关的财务数据自动生成，可按部门、项目、人员等多维度生成管理会计报表，为进行财务分析工作提供基础。

3.财务管理统揽全局

大量订单的并行执行要求财务信息更加及时和有用，财务控制职能的重要性也越来越凸显出来。传统的、由财务部门独立完成的控制，在信息系统整合的情况下，可以实现财务部门和运营部门的共同控制，财务部门的工作在于提供相关、及时和高质量的信息以及支持性、责任性的专业服务。这就要求企业财会人员从企业庞大的信息数据中筛选出必要的资源。不仅包括由于过去的交易和事项产生的对外会计报告信息，也包括有助于预测未来的会计信息；不仅包括统一口径的会计信息，也包括个性化需求的会计信息。

由图1可知，DHC公司全集团管理都是建立在财务管理系统的监控与领导下，业务系统、项目管理系统、人力资源系统以及采购管理、固定资产管理、预算管理等系统（图上未加列示），都与用友NC集团财务系统实现了对接。企业即时信息流在发生时即可从各部门汇集至统一数据库，开放整合的信息平台使得相同的数据无需重复录入，避免了关键数据错误以及人力成本的浪费。

二、DHC公司信息化整合的创新之处

1.按需开发

DHC公司有很多的对日业务，如果完全使用用友的标准化产品会给企业带来很多的不便，所以公司针对自己独特的业务活动，根据各个部门的实际工作需要，进行了目标明确的二次开发。不过二次开发的效果也不完全是立竿见影，在实施初期也遇到了很多问题。但是，正是由于DHC公司借助于自己的软件技术人员和业务人员共同组成的项目小组进行二次开发，使其在遇到困难时可以进行及时的反馈，DHC公司的IT开发人员可以继续完善ERP系统，在这种企业内部开发软件、完善软件的过程中，逐步开发出了一种对企业日常业务贴合力紧凑的ERP系统。

2.财务集团化

基于企业战略需要，DHC公司在近年的发展中进行了一系列的收购行为。针对收购企业的信息化管理，DHC公司采用了“稳固管理层，财务集团化”的应对策略。即被收购的企业高层管理者基本维持被收购前状态，但财务核算要纳入集团的统一管理中。这一措施体现了DHC公司以财务为核心的管控思想，通过财务的集成实现对子公司的有效控制。

DHC集团早期使用的用友U8管理软件基于C/S（Client/Server）架构，该架构下的系统无法实现异地远程办公的数据共享要求。随着企业发展规模的扩大，DHC公司管理层做出了对企业管理软件整体平台进行升级的决策，投入巨资，从用友U8升级至用友NC集团财务系统。新升级后的系统基于B/S（Browser/Server）架构即浏览器和服务器结构，支持基于互联网进行操作。位于北京、济南、天津、深圳等地的分支机构和子公司通过专线联系，统一使用集团财务系统，实现了通过互联网技术达到远程财务数据交互式传递的需要，使分子公司像在隔壁办公一样，这样集团就可以有效地掌握和控制其财务状况。另外，在资金管理上，实行“收支两条线”，人员依据系统权限进行相应操作，由此集团进一步加强了对旗下分子公司的控制。

3.认证标准嵌入

DHC公司获得的ISO9001（2008）、CMM5级、ISO27001（2005）、ISO14001（2004）、PIPA等资质认证，不仅代表着企业国际竞争力的提升，也代表着企业对质量和服务的重视。而质量认证标准是无法独立存在的，其执行必须依托于严谨有效的企业管理。对此，DHC公司将相应的管理要求嵌入到了企业信息化管理的流程中，将质量认证标准的要求转化为企业日常管理的要求。

以DHC公司已取得的CMM（Capability Maturity Modelfor Software，软件能力成熟度模型）5级资质认证为例。为实现CMM5的要求，DHC公司建立了企业内部知识库，在软件开发过程中遇到的相关问题均被上传至服务器供参阅，便于员工吸取他人的经验教训。同时，项目管理系统严格了软件开发的传递流程，保证每一步开发都遵循科学的阶梯式渐进过程，使得DHC公司的管理更具规范性和科学性。

三、DHC公司的信息化启示

1.信息系统的整合是持续的过程

企业在初次进行信息化时，对管理软件寄予厚望，希望所选择的管理软件能够很好地切合企业的管理需求，优化企业管理，达到立竿见影的效果。但据不完全统计，企业的信息化实施成功概率并不高，能够按照预期实现企业信息系统整合的仅占20%左右。

从DHC公司的成功案例可以看到，其在信息化系统的投入上，历经了一个长期的优化和整合过程。由于企业特殊性的存在和企业未来发展潜力的要求，并不存在一套通用的、最优的管理系统。成功的企业信息化管理系统，是建立在对企业管理需求深入挖掘，企业流程不断优化的基础上的。只有通过“优化—固化—再优化”的长期循环过程，才能建立起一套有效的企业管理信息系统。

2.重视财务系统在信息系统集成中的核心作用

从事后管理向事中管理的转变，得益于企业管理信息系统的有效整合。当实时的企业管控成为现实后，企业就应将更多的注意力转向对事前的预测上，而事前管理的核心便是有效的财务管理。

企业中记账凭证自动生成率可达95%，会计报表也可实现自动生成，记账会计已成为DHC公司会计部门的次要工作。至此，会计部门的职能发生了质的改变。财务会计人员可以脱身于复杂繁琐的日常记录，将更多的精力关注于企业预算执行、战略规划制定、控制企业发展方向等。整合后的信息系统实现了业务系统和财务系统的衔接，可以向财务部门和企业管理者提供大量的、实时的企业经营数据。以项目管理为例，通过业务管理系统、项目管理系统、人力资源管理系统的有效整合，以项目、合同、部门、个人等多维度的收入、成本数据均以时点为单位获取，财务部门通过对以上数据的收集和整理，可以准确评估当前企业的经营状况，把握预算的执行情况，通过财务分析为企业管理者指明企业下一步的发展方向。借助于整合后的信息系统，会计职能正逐步向管理转变。■

（本文为国家社会科学基金项目〈12CGL026〉、中国博士后科学基金项目〈20100471435〉和辽宁省创新团队项目〈WT2012004〉的阶段性成果）

责任编辑 武献杰