影视作为一种新兴、特殊的行业，其经营有着许多与其他行业不同的特点，笔者认为主要体现在三个方面：一是消费者的需求千变万化，难以在制作影视作品前预估，存在较高经营风险；二是资金回收周期较长，制作一部电视剧通常需要几个月到几年的时间；三是其产品属于精神文化层面的，在内容上会受到广电总局等有关部门政策的影响。上述特点决定了影视类企业具有较独特的营运和盈利模式，值得探讨和研究。本文选取三家较为典型的在我国创业板上市的公司，分别为：浙江华谊兄弟影视文化有限公司（简称华谊兄弟）、浙江华策影视股份有限公司（简称华策影视）、北京光线传媒股份有限公司（简称光线传媒），对其盈利模式进行分析和探讨，并提出有利于其盈利模式改善的几点建议。

一、三家影视公司的概况

华谊兄弟最初从广告起家，1997年开始涉足电影、电视剧。2004年11月，华谊兄弟进行业务扩张，从电影、贴片广告入手，进而发展成为集电影、电视剧和艺人经纪三大业务相互配合的影视公司。2009年10月，华谊兄弟在深交所上市。

华策影视成立于2005年10月，是一家专注于电视剧制作、发行的公司。华策影视是经国家商务部等四部委批准的首批国家文化出口重点企业之一，其推出的电视剧题材广泛，涵盖历史剧、现代戏、魔幻剧等，在影视行业拥有良好的口碑。

光线传媒成立于1998年，公司以电视栏目、影视剧以及演艺活动为主要经营项目。得益于广电总局于2005年采取的制播分离政策，光线传媒以娱乐资讯节目《中国娱乐报道》（后更名为《娱乐现场》）为突破口，逐渐成长为如今我国最大的独立节目制作公司。光线传媒曾先后推出过16档栏目，现在依然还在播出的有11档。

作为新兴产业，三家影视公司发展速度较快，销售收入和净利润水平逐年增长，展现了较好的发展潜力，2008—2011年的收入和利润情况见表1。

二、盈利模式的比较

在分析三家影视公司发展情形的基础上，可以了解到其在盈利模式上的差异。

（一）盈利能力的总体状况

如前所述，三家影视公司近几年业务发展速度和净利润增长较快，但从股东回报的情形来看，却不尽相同。分析结果表明，三家公司在上市前一直保持着较高的资本回报，净资产收益率（销售净利率×权益乘数×总资产周转率）高达30%—40%，但上市后净资产收益率却大幅下滑。从净资产收益率出发，可以进一步分析业务利润水平（销售净利率）、财务杠杆（权益乘数）以及运营效率（总资产周转率）三项指标，从而对三家影视公司的价值创造能力进行总体上的衡量。

从对销售净利率、权益乘数以及总资产周转率三项指标的比较来看，虽然三家公司在上市后净资产收益率大幅下滑，但其销售净利润率并没有下降，业务收入也不断扩大，业务经营基本保持良好的上升势头。净资产收益率下降的主要原因是权益乘数和总资产周转率的下降，是因为上市补充得来的资本金尚未得到充分使用，账户上滞留着较大金额的货币资金，资产的运营效率大幅下降；同时，资本过剩自然也就不需要债务融资，没有通过财务杠杆来增加股东回报。影视类企业的经营发展有其独特的特点，有市场号召力的大牌导演、编剧、演员等资源比较稀缺，市场培育也需要一定的时间和机遇，迅速的资本扩张带来的资金未必能在短期内得到有效的使用。因此，三家影视公司上市后几年内面临的一个重要问题就是如何迅速提高资金使用效率的问题。

（二）盈利增长点分析

盈利增长点是指企业获得利润所依靠的产品或服务。三家影视公司的主要业务均为电影、电视剧、节目和广告制作，同时在经营中又各有特色。

华谊兄弟以电影、电视剧制作为主业，并逐步扩大业务范围，丰富产品内容。公司从2010年起在产业链上全面铺开，既涉及电影、电视剧，也涉及艺人经纪、电影院以及影视周边产品如音乐、实景娱乐等。华策影视精耕于电视剧业务，将主要精力投入到制作、发行电视剧（包括投拍剧和外购剧）方面，该项业务占公司营业收入的90%以上。光线传媒则以栏目和广告制作为主，如今已经拥有11档栏目，每天播出共计5.5个小时。

（三）盈利对象分析

盈利对象指的是企业提供的商品或服务的消费者和使用者。华谊兄弟的客户主要是国内几大实力雄厚的院线及一些省级频道。各大院线在购买拷贝、排片、放映周期上有较大的自主权，主要视影片的市场反应决定购买拷贝数等，因而与华谊兄弟并无稳定的合作关系。而在电视台方面，华谊兄弟与这些省级频道并没有固定的合作关系。华谊兄弟未能发掘与电视台共同的利益点，扩大自身电视剧的影响。

华策影视在客户选择上主要定位于高端市场，即收视率较高的省级卫视频道。华策影视分别与几家知名省级电视台签订了战略合作协议，建立了长久的合作关系，这使得华策影视制作的电视剧有较多的观众数量作为保障。

光线传媒在客户选择上走的是中低端市场的路线，其频道联供网的客户主要是一些实力较弱的地面频道。光线传媒的四大主打节目以娱乐资讯、时尚、生活、电影为主，将主要观众群锁定在15—40岁之间，而这部分节目往往与国内省级卫视频道的自有节目有所冲突。所以光线传媒将自己的客户群定位于一些省级非综合类频道和实力较弱、制作能力较差的地面频道。

（四）盈利措施分析

盈利措施是企业提供的产品或服务以及企业为吸引客户消费自己的产品而采取的一系列活动，它反映了企业的投入状况。

华谊兄弟实力最强、业务最大，上市后着力布局产业链的扩展，将发展方向定位于产业链全方位的覆盖，着力发展电影院、电影衍生品、音乐等业务。在电影院建设方面，华谊兄弟近两年投资逾1.3亿元，如今已经有8家影院开业。但目前华谊兄弟的影院经营并无明显特色和优势，尚处于亏损状态。在电影衍生品等方面，2012年2月华谊兄弟以400万元增资某影城公司，成为第一大股东，同时公司拟投资1.1亿元在实景娱乐方面，用于经营文化旅游产业。

新媒体发行是今后的一种趋势，2010年我国在线视频的市场规模为31.4亿元，2011年翻一番增至62.7亿元。华策影视正是看准了这一契机，开始发展自己的新媒体业务，将其作为公司电视剧制作发行业务的有利补充，成为新的盈利增长点。

光线传媒着力发展自己的电影及电视剧业务。公司于2011年宣布投资2亿元与国内知名影视剧制作发行机构合作，并从中获取投资金额10%—12%的收益。公司还将对16部作品进行投资，并且拥有这些影视剧电视频道播映权的优先购买权。同时光线传媒为全资子公司光线影业增资1亿元，以提高制作发行电影的比例，进一步扩大自己的电影业务。

（五）盈利屏障分析

盈利屏障是指企业为防范竞争者争夺自身的利润而采取的一系列防范措施。华谊兄弟独特的竞争优势在于其丰富的艺人资源，而且公司艺人的数量还在以每年10%的速度增长。但近几年华谊兄弟力捧的大牌明星纷纷成立自己的工作室或转投其他公司，给华谊兄弟造成了一定的影响。

华策影视的独特竞争优势在于其拥有的编剧资源和成熟的发行团队。编剧是整个电视剧组的灵魂所在，决定了电视剧能否成功赢得收视率和为公司创造收益。华策影视于上市前分别转让给公司两位知名编剧0.5%的股份，同时在电视剧制作上给予编剧更多的话语权及管理责任。此外，华策影视还与一些优秀编剧签订了中长期合作协议，并且公司拥有到期与其优先续约的权利。

光线传媒的独特竞争优势在于其工厂化的节目制作与渠道。在栏目制作上运用工厂化处理流程，将节目的采访、录制、编辑、合成、审查、传输一系列流程标准化，由专业人员分工协作，提高了节目制作的效率和质量，从而使得自己在国内节目制作上享有竞争优势。光线传媒通过自己的时段联供网、频道联供网和新媒体联供网，打造了优于竞争对手的模式。

三、改善盈利模式的建议

基于上述分析，笔者对三家影视公司盈利模式的改善提出以下建议：

作为国内最具代表性的影视类公司，华谊兄弟在上市成功后明显加快了业务扩张的步伐，但这些新业务短期内并没有给公司带来回报。因此，建议华谊兄弟抓好以下工作：一是注重扩张的步伐和领域，应从自身优势入手，注重新旧业务的协同，发掘潜在业务机会，寻找竞争的优势。二是在传统影视和演艺经纪业务方面，利用上市获取的资本资源，进一步发展壮大优势业务，使业务制作产业化，公司经营制度规范化，巩固行业领先地位。同时，应增加同知名导演的合作，发掘、培养新锐导演，丰富电影题材，减少对少数大牌导演和演员的依赖，降低每年制作电影数量和收入的波动。三是应与国内实力强劲的省级频道建立稳定的合作关系，发掘与电视台共同的利益点。四是投入资源开发或收购自己的新媒体渠道，加入蓬勃发展的新媒体市场，挖掘新的盈利增长点。

华策影视长期精耕于电视剧业务，并在这一领域具有其他影视公司短期难以超越的领先地位，但在盈利模式方面还存在一些不足，因此，应着重关注以下几点：首先，充分利用其领先地位，在市场上要求更多的话语权，可以通过预付款、影视产品期权交易等方式，加速资金回笼，改善电视剧业务占款时间长、运营效率低的问题。其次，加强与中小型电视剧制作企业的合作，充分利用其资源和制作能力，减少预付款项，整合优势资源，扩大行业影响力和领导力。再次，加强海外推广发行，利用外购剧业务与境外各大电视台建立良好的合作关系，发展海外市场。最后，在电影业务方面应在制作和发行上与行业内实力较强的公司进行合作投资，此举能在提高利润水平的同时降低风险，并得到可持续的发展。

光线传媒目前已成为国内最大的独立节目制作公司，建议根据其具体实际情况在改善盈利模式方面做好以下工作：一是开发高端市场，增加与各省卫视频道的合作，增加栏目和广告收入，进一步扩大节目影响力，扩展节目受众的区域。二是将主要资源投入到电视剧尤其是精品剧的投资发行上来，将自制电视剧融入自己的频道联供网，进一步打造自己的特色，吸引观众，增加收入。三是运用自己工厂化的制作流程，尝试制作大型综艺、法制、情感类节目等，进一步拓展制作渠道，巩固竞争优势。■

责任编辑 刘黎静