经验研究表明：无论是家族式企业还是引入公司治理理念及职业经理人制度的现代企业，在完成企业发展初期人力、资本、技术、管理等的积累后，均存在较强烈的扩张冲动。无论是向供应链上下游的纵向扩张，还是主营业务相关的横向扩张，亦或是多元化经营的全面扩张，最终都会导致企业集团的形成，集团财务管理正是在这样的背景下应运而生的。那么，什么是集团财务管理？本文从财务管理的四大要素即目标、主体、对象与方式来系统分析集团财务管理的特征。

一、集团财务管理的目标

集团财务管理的目标可以从战略、效益、风险三个方面进行分析。

（一）服务集团整体战略，增强财务保障

与单个企业战略规划相比，集团战略规划更为复杂，其对财务保障能力的要求更为全面、精细，因此集团财务管理在服务集团整体战略发展时，不仅要考虑单个企业财务资源的配置，更要关注集团内企业间财务资源的统筹；不仅要随时了解集团总部的财务情况，更要时刻监控各分子公司的财务状况，尤其是财务管理相对薄弱的成员单位；不仅要适应集团企业管理层级增加、指挥链条拉长带来的不利影响，更要积极创新管理机制，确保财务政策在成员单位政令畅通、令行禁止，确保财务管理对集团总部、成员单位的全方位保障。

（二）整合集团财务资源，提升财务效益

“高存款、高负债、高财务费用”是集团财务管理较为常见的问题，也是集团企业“集而不团、集而不强”的重要特征。集团财务管理应建立并发挥内部资本市场的作用，整合集团总部与成员单位的财务资源，通过内部资金转移定价，实现财务资源集团内部共享、合理流动。此外，集团财务管理还应积极拓展投融资渠道，自建或收购金融运作平台，探索产融结合的道路：一是要继续保持紧密的银企关系，提高银行信贷支持的及时性与稳定性；二是要拓宽融资渠道，发挥集团内部金融平台在直接融资方面的作用，降低融资成本；三是要审慎选择符合集团风险偏好的金融工具，提高沉淀资金的收益率；四是要适度参与资本市场，通过资本运作实现集团整体财务效益的最大化。

（三）合理配置财务权限，防范财务风险

随着集团规模的不断扩大，成员单位的不断增加，集团总部与成员单位财务权限的博弈将会加剧。集团总部希望加强财务集权，但又担心挫伤成员单位财务管理的积极性；成员单位希望财务分权，但又不具备兼顾集团整体利益的能力。众多集团的实践经验表明：集团财务管理应综合集团战略、信息化水平、成员单位业务特点、管理能力等因素合理配置财务权限，兼顾集团总部的权威性与成员单位的灵活性。集团财务在具体配置财务权限的时候，要坚持将是否有利于财务风险防范作为权衡集权与分权的重要准绳。

二、集团财务管理的主体

集团财务管理的主体主要包含以下几种形式：

（一）财务部是集团财务管理的支柱

财务部是集团财务管理主体中普遍存在的组织形式，是集团财务管理的支柱。财务部是集团财务战略的实际执行者，是集团财务组织架构、制度体系的规划设计者，是财务预算、筹资、投资、资金营运等财务职能的组织实施者。财务部的职责会随着结算中心、财务公司的设立而做相应的调整。

（二）结算中心是集团财务管理的助手

结算中心的出现最初是源于集团成员单位大量的收付款操作占用了财务管理的资源，粗放的收付款管理行为影响了营运资金的运转。按照“专业、专注”的理念，一些集团开始尝试建立专司收付款管理的组织机构，试图将财务部解脱出来。从一开始的“财务部资金科”到后来的“结算中心”，这一财务部助手的组织形式不断完善，组织职能日趋清晰。现在的集团结算中心除了全面负责集团收付款管理外，还承担着集团资金集中管理的职责。

（三）财务公司是集团财务管理的生力军

财务公司是非银行金融机构，具有吸纳集团成员单位存款、货币市场发债、拆解等金融功能，是集团企业财务管理的生力军，但集团应如何定位、使用财务公司目前尚处于摸索阶段。有的集团主张增强财务公司的独立性与专业性，有的集团则强调财务公司对于集团发展的支持力度，但是有一点是可以共同预期的，即财务公司在集团财务管理中将发挥越来越重要的作用。

三、集团财务管理的对象

从广义上讲，集团财务资源规划、调配、使用、考核等相关内容均为集团财务管理的对象。财务资源中最核心的是资金，因此，集团财务管理的对象应为集团总部及成员单位的资金运动。

（一）集团总部是集团资金运动的中枢

集团总部除了具有运营自身资金的职责外，根据财务集权的程度不同，还将负责成员单位以下三个层次的资金运动：一是掌握成员单位资金运动的信息，如成员单位银行账户开立情况、账户余额及明细等，此时集团总部是集团全部资金运动信息的集散地。二是介入成员单位资金运动，如成员单位收款时，总部实时归集资金，进行集中管理；成员单位付款时，总部实时下拨资金，进行预算控制等。三是代理成员单位资金运动，如为成员单位开立内部账户，成员单位收款时，资金直接进入总部银行账户；成员单位付款时，由总部向银行统一提交指令，资金从总部银行账户划出等。

（二）分公司是集团资金运动的支流

分公司不具备独立法人资格，在业务及财务上对集团的依存度均较高，因此，总部对分公司的资金运动具有最终的决定权。如果将集团总部比作资金运动的主动脉，那么分公司则是与主动脉密切联系的毛细血管，一方面要落实总部的财务政策，为总部输送、汇集资金，另一方面要为分公司的业务发展运营好预算内资金，必要时还要向总部争取预算外的资金支持。

（三）子公司是集团资金运动的中转站

子公司一般是由集团控股的、具有独立法人资格的主体，其在业务及财务上具有较高的独立性。总部对子公司话语权的大小是股东博弈的结果，即便是集团全资子公司，总部对子公司资金运动的管理也会受制于《公司法》、《贷款通则》等法律制度的约束，如《贷款通则》要求独立法人间无贸易背景的资金流动应通过委托贷款的形式来实现，那么据此总部就无法像归集分公司资金那样直接归集子公司的资金。此外，如果子公司是上市公司，那么总部对子公司资金运动的管理还需要额外遵守与资本市场相关的监管要求。因此，子公司更像是集团资金运动的中转站，有保留地参与集团资金运动。

（四）关联公司是集团资金运动的外延

关联公司是集团通过参股或签订协议、派驻人员等方式对其经营施加影响的主体。关联公司的资金运动本不应纳入集团财务管理对象的范畴，但是自从麦克·波特提出价值链理论以来，核心企业越来越关注其所处供应链的竞争力，开始通过财务、资本等手段提升供应链上下游企业的协同效应。其中，将关联企业的资金运动部分纳入集团财务管理成为一种选择，如围绕核心企业开展供应链融资等。

四、集团财务管理的方式

根据财务管理的过程划分，集团财务管理的方式可以分为决策、运行、控制、考核四个方面。

（一）财务决策：从单一最优到全局最优

每个成员单位的最优财务决策对于集团全局而言，往往是次优的，因此，集团财务决策必须由集团总部统领，坚持全局最优的原则，具体应采取如下措施：一是要强化“集团整体利益优先”的观念，成员单位在进行财务决策时必须首先站在集团的角度；二是要推行成员单位财务经理总部派驻制度，从组织机制上确保当成员单位利益与总部利益不一致时，局部必须服从全局；三是完善内部资金转移定价机制和利益补偿机制，客观公正地评价成员单位为全局做出的“牺牲”，并给予相应的利益补偿，确保成员单位进行全局决策的可持续性。

（二）财务运行：从高度统一到统分结合

单个企业的财务运行是高度集权和统一的，财务部门不仅能够掌握企业资金运动的整体情况，甚至可以亲自支配每一分钱。而在集团财务运行中，集团总部即便能够获取集团资金运动的全部信息，但也只有依靠成员单位才能实际操控资金运动。那么，如何实现总部与成员单位统分结合的财务运行呢？一是要实行全面预算管理，通过制定预算划清集权与分权、总部与成员单位的边界；二是要严格预算约束和财务纪律，成员单位超预算事项必须事先经过集团总部审批；三是要强化预算考核，对于成员单位预算范围内的财务运行效果要及时进行考核。

（三）财务控制：从收支控制到现金管理

收支控制是单个企业财务控制的主要内容，而集团财务控制的内容是包含账户管理、收付款管理、流动性管理、投融资管理、风险管理、财务系统管理等多个方面的现金管理。集团财务控制的主要手段有四类：一是控制成员单位的财务人员，实现财务指挥链条的纵向一体化；二是控制成员单位的融资权限，成员单位不得直接进行任何形式的融资，所有的融资需求都必须通过集团总部统借统还方式满足；三是控制成员单位的资金，树立“现金只属于集团总部”的理念；四是控制成员单位的会计核算，借助于先进的信息技术实现成员单位会计核算的集中处理。

（四）财务考核：从盈利规模到盈利质量

集团财务考核如只注重盈利规模的考核，容易误导成员单位产生过于追逐短期利益的短视行为，因此，集团财务考核应更加关注盈利的质量：一是要从业务类别、成员单位等多个维度分析集团盈利结构，研判集团盈利的稳定性与合理性；二是要研究集团历史数据及宏观产业政策，分析集团盈利的可持续性；三是要构建科学的集团盈利质量模型，确保对盈利质量的考核有利于调动成员单位经营管理的积极性，有利于提升集团内部资源配置效率。■

（本文受到北京市教育委员会高层次人才资助计划＜PHR20100512＞的支持）

责任编辑 刘黎静