时间:2021-01-05 作者:郭永昊 (作者单位:中海油基建管理有限责任公司计划财务部)
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摘要:
内控制度建设是规范管理、控制风险的重要保障。中国海洋石油总公司(简称中海油)虽然一直重视内控制度建设,但多年来,该项工作仍然延续着传统的工作模式,相关规章制度散见于各类文件之中,给内控制度的执行和更新带来了不少的问题。随着中海油主业资产在境内外上市,建立体系化的内控制度,已经成为公司满足国内外监管的现实要求。
一、中海油内控制度体系化建设的主要做法
(一)工作目标
1.全面覆盖、不留空白。按照识别出的风险及评估结果,制定相应的风险管理策略,保证公司内控制度全面覆盖到公司运营管理和项目建设的各个方面和环节,不出现空白点和风险盲点。
2.权责明确、流程清晰。根据风险管理策略,制定相应的风险应对措施并落实到制度体系中,明确各级管理人员和组织机构的职责和权限,清晰列示具体业务的流程,保证内控制度的有效性和可执行性。
(二)组织保障
为了做好内控制度体系化建设工作,中海油在集团层面成立了“优化内部控制体系,推进全面风险管理”项目领导机构,包括领导小组、执行小组、执行小组办公室。领导小组组长由公司党组书记、总经理担任,成员包括公司党组成员、副总经理、总会计师及公司管委...
内控制度建设是规范管理、控制风险的重要保障。中国海洋石油总公司(简称中海油)虽然一直重视内控制度建设,但多年来,该项工作仍然延续着传统的工作模式,相关规章制度散见于各类文件之中,给内控制度的执行和更新带来了不少的问题。随着中海油主业资产在境内外上市,建立体系化的内控制度,已经成为公司满足国内外监管的现实要求。
一、中海油内控制度体系化建设的主要做法
(一)工作目标
1.全面覆盖、不留空白。按照识别出的风险及评估结果,制定相应的风险管理策略,保证公司内控制度全面覆盖到公司运营管理和项目建设的各个方面和环节,不出现空白点和风险盲点。
2.权责明确、流程清晰。根据风险管理策略,制定相应的风险应对措施并落实到制度体系中,明确各级管理人员和组织机构的职责和权限,清晰列示具体业务的流程,保证内控制度的有效性和可执行性。
(二)组织保障
为了做好内控制度体系化建设工作,中海油在集团层面成立了“优化内部控制体系,推进全面风险管理”项目领导机构,包括领导小组、执行小组、执行小组办公室。领导小组组长由公司党组书记、总经理担任,成员包括公司党组成员、副总经理、总会计师及公司管委会其他成员。执行小组组长由公司党组成员、纪检组长担任,副组长由公司总会计师和审计监察部总经理担任,成员包括公司各部门负责人。执行小组办公室设在公司风险管理办公室,主要职责有两个:一是负责项目的组织协调,做好项目的计划、进度、质量、费用四大控制,至于项目的具体实施即制度建设工作则主要依靠各部门各单位;二是专业化服务,通过与中介机构等各领域专家的研讨,针对中海油的实际情况给各部门各单位提供专业化的标准、工具、模板和培训等。各部门各单位也建立相关组织机构,保障此项工作的顺利开展。
(三)工作方法
中海油内控制度体系化建设工作采用了“自上而下,统一规范,全员参与,试点先行,稳步推广”的工作方法。
1.自上而下。内控制度体系化建设工作起始于集团总部,逐步向二级公司、三级公司深入,并通过集团总部的示范带动下属单位工作的开展。
2.统一规范。为了保证内控制度和管理能力的可复制性,中海油对于如何开展内控制度体系化建设作了统一规范,先后制定了一系列制度和办法:《中国海洋石油总公司风险管理制度》作为风险管理制度体系的第一层级(基础)文件,从风险管理文化、职责分工、流程以及绩效考核等方面系统规定了风险管理的原则和方法。《中国海洋石油总公司风险管理与内部控制体系建设指引》、《中国海洋石油总公司内控制度体系文件管理办法》和《中国海洋石油总公司内部控制检查评价管理办法》是风险管理制度体系的第二层级文件,分别规定了风险管理与内部控制体系建设的具体实施程序、内容和方法;内控制度文件的制定、审核、发布、修订等工作,重点明确了内控制度的编写原则、内控制度体系的结构层级、内控制度文件的基本构成要素、文件编码、名称、附件等要求;以及以风险为导向的内部控制检查评价的工作职责、程序和方法。《中国海洋石油总公司内控制度体系文件编写细则》则对内控制度文件所包括的基本制度、管理办法、操作细则、流程图、内控活动列表的编写规则和格式作了统一的规范。
3.全员参与。内控制度体系化建设工作要求从部门领导到一般员工全部参与。部门领导主要在人员配备、子体系内部框架结构、不同子体系间衔接及重大问题上进行把控,部门各处室负责人和业务骨干具体负责制度起草修订工作。子体系内部框架结构经部门领导审核后,还要报公司分管领导确认。
4.试点先行、稳步推广。根据总体部署,中海油首先在集团本部开展试点工作,待成熟后再推广到各下属单位。在集团本部,先以财务内控制度体系建设为试点,待取得经验后逐步推广到其他管理领域。2009年年底,经过半年多的工作,集团财务内控制度体系建成并颁布,自2010年1月1日起实施。在总结财务内控制度体系建设工作经验的基础上,中海油自2010年3月开始全面启动集团内控制度体系建设工作,至2011年9月,完成了集团各管理领域的内控制度体系建设,形成了集团全面内控制度体系。与此同时,中海油要求各所属单位充分借鉴、吸收集团总部制度体系化建设成果,结合本单位实际开展内控制度体系化建设工作。截至目前,中海油大部分所属单位已经完成了本单位的内控制度体系化建设工作。
(四)内控制度体系化建设的主要内容
1.基本架构。中海油根据业务发展和管理需要,结合现行组织架构,在公司治理、战略计划、科研管理、财务管理、采办管理、物资管理、人力资源、法律管理、健康安全环保、行政管理、生产管理、销售管理、内部监督、信息技术和工程管理15个方面建立了相应的制度子体系,全面覆盖公司运营管理和项目建设的各环节。
2.层级搭建。在每个制度子体系,制度文件均按照基本制度、管理办法和操作细则三个层级逐级细化编写。制度体系纵向延伸至关键业务流程和关键控制点,使体系设计满足自上而下、层次分明、职责明确、风险应对措施得当的要求。操作细则用于规范具体业务的操作,由文字描述、业务流程图、内控活动列表组成。就整个中海油而言,集团总部侧重于基本制度和管理办法的制定,对于集团本部的业务操作则用操作细则来规范;在二级公司,除了有一定的基本制度外,更多的是管理办法和操作细则;在三级或更低层级的公司里,比较多的则是操作细则。
3.财务内控制度体系的具体内容。中海油的内控制度体系是在财务内控制度体系建设试点基础上建立起来的,可以说财务内控制度体系是中海油制度体系中较成熟并具代表性的子体系。首先,它打破了不同部门的界限,是中海油风险管理办公室与财务管理部、资金与金融业务管理部、资产管理部共同在财务领域试点实施的内控制度体系。其次,它较为准确地贯彻了集团“制度体系化建设”的理念。在财务内控制度体系建设之初,项目执行小组副组长、公司总会计师多次专门召开相关会议,在不同层面上宣传贯彻集团“制度体系化建设”的理念,使得该理念得到了广大员工的广泛认同。
中海油《财务内控制度体系(2009版)》包括1个基本制度、15个管理办法、30个操作细则(含33个流程,105个关键控制点)。基本制度即《财务管理制度》,明确了集团财务管理体制、管理原则及相关业务管理基本思路;管理办法包括《会计核算办法》、《财务预算管理办法》、《资金管理办法》等,分别对集团会计核算、财务报告、财务预算、税务管理、保险管理、资金管理、股权融资管理、产权管理、经营业绩指标考核、利润分配、商标与字号管理、财务信息化等15个方面作了相关规范;操作细则对相关管理办法中不容易说清楚、需要专门细化描述的内容或具体操作事项等作了规范,包括《内部关联交易结算管理细则》、《财务快报编报细则》、《预算考评实施细则》、《产权无偿划转细则》等。
二、开展制度体系化建设的思考
1.领导支持,全员参与。要建设体系化的内控制度首先要得到领导的支持。此外,内控制度涉及到一个单位的方方面面,全员参与有利于广大员工充分认识风险、积极参与风险控制措施的制定,同时也为日后内控制度的理解和执行奠定了良好的基础。
2.严格执行,全面落地。体系化的内控制度建成后,要想发挥作用必须得到严格执行。领导应带头贯彻制度,具体业务经办人员要熟悉制度。中层干部在制度执行中要起到中坚作用,一方面要熟悉制度,知道哪些需要呈报领导,哪些自己把关即可;另一方面,还要培养和教育普通员工全面学习、认真领会、熟练掌握制度,当下属问怎么办时,要反问下属一句“制度是怎么规定的?”只有这样,制度才能真正地落地并发挥应有的作用。
3.闭环管理,持续完善。内控制度建设本身是一个项目,项目管理中的闭环管理原则(即计划、实施、检查、改进)也完全适用于内控制度建设。因此,经过了计划和实施之后,也要注意检查内控制度的执行情况,针对原内控制度设计中的不足和公司所处内外部环境的变化,以制度更新的方式作持续的改进和完善。■
责任编辑 刘黎静
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