如何有效防范工程项目的风险是不少企业管理者需要面对的现实问题。内审部门作为公司的风险管理部门，在项目建设过程中可以通过全程参与发挥监督和咨询的功能。本文以一个工程建设中的项目管理为例，从内审部门的角度探讨如何有效参与工程项目管理。

一、案例简介

A公司作为国有控股工程公司，为了扩大产能规模，形成配套的设备制造能力，于2006年7月决定建设一栋工业生产厂房，该工程项目主要包括土建工程和机电安装工程。管理层认为公司作为施工企业，具备一定的项目管理能力，于是从公司内抽调相关技术人员和管理人员组成工程建设指挥部，并任命一位副总经理担任指挥长。该指挥长上任伊始便召集小组成员编制立项书、工程预算、招标书等。同时，为了加快项目建设，也积极着手向政府主管部门申报规划和施工许可证等文件。经董事会审批，该工程预算为3000万元。由于A公司所属母公司集团内有从事工程建设的专业公司B，经领导协调，最终由B公司承接该项工程，承包价为2900万元。随后，B公司开展工程项目的建设。然而，自2006年10月开工，工程项目的进展就不顺利，加之A公司频繁变更施工方案和材料，导致预计2007年6月完工的项目直至2007年12月才竣工。

随后，B公司申报了高达5000万元的竣工结算材料，A公司对此持有异议，双方经多次磋商后才基本达成一致意见。2008年6月，经中介机构审计，该项目审定金额为4200万元，仍较原合同价增加了1300万元，当然也远超出工程预算价1200万元。

自此，A公司的工业生产厂房才真正宣布竣工。较原计划而言，不但工期延长，而且工程实际造价也远远超出了预算价。

二、工程项目失控的主要原因分析

探究该工程项目失控的原因，笔者认为主要有以下几点：

1.管理制度缺失导致管理失控。A公司仅凭多年经验便仓促决定建设工业生产厂房是不严谨的决策行为。毕竟，作为建设方和承包方，管理方式是不同的。A公司并未建立一套完善的项目管理办法和业务流程，在整个项目实施过程中无制度可依，导致管理出现漏洞。

2.项目立项不够严谨埋下隐患。A公司建设工业生产厂房以扩大生产能力本来无可厚非，但是项目建议书的编制未能全面考虑公司的真实需求和项目进度安排等，直接导致了在施工中频繁变更施工方案和材料，既增加了项目成本，又影响了项目工期。此外，项目立项书的编制实际上是公司决定上马项目后的一个补报文件，只是形式上满足了建设工程的需要，并未全面考虑项目运行过程中需要注意的问题。

3.合同条款不尽规范引发争议。对于供应商的选择，A公司并未采取公开招标的方式，而是由领导协调由集团内的兄弟单位B公司承担。A公司和B公司在合同签订过程中并未针对变更签证是否适用原合同下浮比例作出明确规定，直接导致了在竣工结算过程中产生争议。另外，实务中“低价中标、高价索赔”的工作思路无形中也影响着双方的判断，导致争议不能及时解决。

4.跟踪审计缺位引发变更频繁。一般而言，在缺乏基建专业知识的前提下，业主及时引进具有资质的咨询服务机构作为跟踪审计的单位是有必要的。中介机构不但可以协助业主单位加强工程进度、质量和安全管理，而且可以全面审核工程成本投入和付款情况，将业主的工程项目管理风险降低到可以接受的水平。A公司相信自己具备专业的工程项目管理经验，认为引入跟踪审计单位会增加施工成本。殊不知，正是这种盲目的自信导致施工成本大幅增加。

5.管理小组成员失职加剧失控。据悉，A公司的指挥长对工程项目管理并无实战经验，其项目管理小组成员中也只有一位土建专业工程师，其他人员属于从技术部门临时抽调的工程师。由此可见，项目小组的专业性是不够强的，无法应付复杂的施工过程，对于管理过程中的变更和索赔等签字事宜也无法真正把关，主要依赖监理工程师的判断，其结果是项目管理小组成员审批了多项重复和不合理的变更签证，增加了不必要的项目成本。

三、内审部门参与工程项目管理的具体做法

就公司治理结构而言，内审部门有权参与重大经济决策，以评估风险、提出防范风险的建议。在工程项目建设中，内审部门通过组织制度建设、参与招投标过程、协调跟踪审计和竣工结算审计工作等，可以降低工程项目失败的风险。结合上述案例和工作经验，笔者认为，内审部门可以从以下角度入手参与工程项目管理：

1.完善公司治理结构，从根本上解决管理问题。在2011版国际内部审计专业实务框架中，内部审计的定义为：内部审计是一种独立、客观的确认和咨询活动，旨在增加价值和改善组织的运营。它通过应用系统的、规范的方法，评价并改善风险管理、控制和治理过程的效果，帮助组织实现其目标。由此可见，内审部门的目标主要在于促进公司目标的实现。而治理结构的完善程度作为公司运行的软环境发挥着较大的作用。因此，只有不断推动公司治理结构的完善，才能从根本上解决工程项目建设中的诸多问题。

2.组织建立内控制度，从制度上保障项目的顺利实施。分析A公司工程项目的失控以及见诸报端的工程腐败案件，无不暴露出公司内部控制制度的缺失。实践证明，只有制度和流程完善、明晰，企业才能做到有据可依。针对工程项目而言，企业应当建立涵盖项目立项、预算编制、工程招标、日常管理、竣工结算等方面的制度和业务流程图，以全面覆盖到工程项目管理内容。

3.参与工程项目招标，从源头上防范项目风险。内审部门参与工程项目招标的目标主要是协助相关部门通过招投标活动找到质优价廉的承包商。因此，招标的工作重点在于保证招标过程的公开、公正和公平。在此前提下，内审部门应积极审核招标计划、审查招标公告、回访报名单位、评审招标文件、参与和监督开标过程。为了加强对招标的监督，内审部门可以在招标文件中公开自己的联系方式，接受外部单位的监督和投标单位的反馈。但需要注意的是，内审部门不能直接替代管理部门实施具体的招标管理活动，以免影响其独立性。

4.引入项目跟踪审计，在过程中把握项目风险。内审部门作为建设管理部门和中介机构的联系单位，应当充分发挥“隔离墙”的作用，避免中介机构因为缺少监控而与承包商及公司建设管理部门串通舞弊。对于材料询价以及变更签证等直接涉及到项目成本的工作，内审部门对于中介机构提交的结果也应复核和评估，以加强对项目的监管。

5.做好竣工结算审计，于收尾处维护公司利益。竣工结算作为项目的最后一关，也是业主和承包方产生争议较多的一个环节。内审部门应当协调公司内部建设管理部门、承包方和承担工程项目专项审计的中介机构及时开展对账工作。对于中间产生的争议，应当依据合同及补充协议、相关法律法规和规范等进行协商，以期早日达成一致意见。■

责任编辑 刘黎静