建筑施工企业工程项目分布广泛、经营模式多样、组织层级复杂，使得企业内部控制建设存在较大的难度。笔者认为，应从流程梳理和风险控制角度加强建筑施工企业的内部控制。

（一）对照标准、整理制度、梳理流程

1.确定组织机构，制订建设方案。按照“领导重视、中层主导、骨干参与”的原则，确定以企业负责人挂帅，工程、财务、战略、审计、人力资源等部门负责人和技术骨干组成的组织机构。审计或财务部门可作为牵头部门，组织相关人员熟悉内部控制规范，对照内部控制应用指引规定的内容、目标、控制程序和控制要求，制订出本企业的内部控制建设方案，明确组织机构、工作计划和工作分工、各级制度（流程）的目标、规范的内容、责任部门、任务以及时间和进度要求。

2.整理现有制度，归类制度文件。根据管理现状，从企业层面和业务层面整理制度，将其分为流程文件、制度文件和其他文件三类。施工企业在整理制度时，主要应围绕项目管控、项目变更记录、项目经验管理和知识管理、项目成本控制、项目资源计划管理五个主要方面展开，涉及集团管控（企业架构）、项目合同、项目成本、质量安全、采购管理（业务总分包）、库存管理、业主管理、财务管理、人力资源、全面预算、财务核算、信息系统等方面。

3.梳理作业流程，完善制度文件。首先，按照“有没有、全不全、好不好、做没做”的原则，梳理作业流程，摸清管理现状。“有没有”是指企业是否按照内部控制规范的要求，建立内部控制制度（含流程文件、管理制度和其他文件）；“全不全”是指现有制度是否涵盖所有关键及重要业务；“好不好”是指现有制度是否能起到控制作用，是否有利于内部控制目标的实现；“做没做”是指企业是否有按照现有的制度执行。其次，对缺失的制度，由相关部门根据企业管理现状制定完善；梳理流程时发现没有按流程执行或不需要按流程执行的业务，由牵头部门汇总，提交组织机构评估，确定是否采用简易流程。

4.将控制活动的管理制度转换为流程文件，包括资金、采购、资产、项目管理等业务事项的管理制度。以项目目标责任成本管理制度为例，其转换为流程文件后，内容包括总规范、流程图、流程控制点规范（含岗位、完成时间、工作依据、工作成果、报告关系等）、流程附件（单据、表格及编制说明）。主要的流程有：第一，经营部门测算目标责任成本。由企业经营部门会同工程、财务部门召开成本测算会议，依据项目投标情况进行技术、报价交底，同时结合市场和企业实际、项目目标利润，预测人工费、材料费、机械使用费和间接费，测算目标责任成本。第二，项目部测算目标责任成本。项目部会同相关部门自行测算目标责任成本，进行成本报价，形成项目部的目标责任成本，报企业经营部门、分管领导、领导小组审批。第三，项目班组内部竞价。项目部依据项目的分部、分项和专业状况，将项目分解成若干子项目，邀请专业班组对所分包的子项目进行内部竞价，在考虑施工能力基础上，以合理低价的原则确定施工班组。第四，工程部门分解责任成本。工程部门根据项目施工进度计划，按年度、月份将项目的责任成本分解到相关部门、班组。第五，财务部门录入目标责任成本。财务部门将分解后的目标责任成本录入信息系统，并与项目管理及审计部门联合监督。

（二）细化目标、评估制度、控制风险

一是基于监管要求，设定控制目标清单。牵头部门按照梳理、修订的内控制度，对照内控标准，制定一级内控指引目标和二级内控指引目标（战略、经营、报告、合规），编制控制目标清单。主要涉及项目合同、项目成本、质量安全、采购管理（业务总分包）、库存管理、客户管理、财务管理、人力资源、集团管控（企业架构）、全面预算、财务核算、信息系统等制度。如，工程成本控制目标清单包括工程施工费和工程间接费两个一级内控指引目标、65个二级内控指引目标，其中工程施工费用对应的二级指引目标包括分包成本、人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和预付账款六大类38项，工程间接费对应的二级指引目标含工资、福利费、养老保险费等27项。

二是识别作业事项，评估内控制度。对照内部控制目标清单，利用信息系统收集的信息，按照“完整性、合理性和有效性”原则，细化目标清单，分类汇总作业事项，形成动态事项数据库。然后围绕风险发生的可能性和影响程度，编制风险控制矩阵，采用定性或定量的方法，评价每一内控制度。如，工程项目管理主要包含质量、进度和成本三个方面，企业可运用信息系统内置的项目——工作分解结构（WBS）与财务分解结构（FBS）收集工程项目作业的底层信息，利用赢得值法实时分析实际数与预算数，评价项目进度、效益及效率情况，并根据实际采取相应控制措施，锁定风险。

三是强化风险管理，建立动态维护机制。建立风险控制的日常更新机制，更新风险要素和控制要素；实施动态风险评估、量化风险影响因素，找出需要测试的流程和控制点；定期进行跨部门汇总讨论，修正内部控制流程，建立内部控制考核机制。对于识别出的风险，应分别从企业组织层面、流程层面和执行层面三个方面优化，使风险可控。企业层面包括组织结构修正、部门职能划分、岗位划分；流程层面包括重新设计流程、部门间的沟通与协调、内部控制规范与实际执行的差异处理；执行层面包括控制规范具体化、修订表格、单据、分析模板和填表说明。牵头部门在此基础上修订内控制度，形成优化的内控手册。■

责任编辑 李卓