摘要:
1.寻求内控驱动力
力帆集团是一家以发动机、摩托车和汽车的生产、销售(包括出口)为主业,融科研开发、金融投资于一体的大型民营上市企业。在2007年拟上市之初,公司管理层意识到规范管理、防治风险的重要性,在年度大会上前瞻性地提出了“目标、授权、监督好”的管理理念,与强化企业内部控制的要求不谋而合,内控思想在公司中自上而下激发了驱动力。有了这一驱动力,企业建立内控体系就具备了强有力的后盾,也正是这一构想的提出给企业执行内部控制制度奠定了三位一体的内控框架:达成目标——为什么控制;风险——控制什么;各级组织——谁来控制,即从发展战略、运营策略、监督体系三个层面构建了企业内部控制的基础。
2.目标明确长短结合
力帆集团时刻关注内外部形势的变化,审时度势,抓住每个发展机遇,逐步形成并完善了“长期战略方向(5年)、年度经营计划”的战略规划框架。公司长期战略规划时期为5年,同国家五年发展规划一致,这样设定是为了使企业的战略与国家政策相适应,增加战略目标完成的可能性。年度经营计划主要由公司董事会负责制定,根据公司的会计年度将短期战略区间设定为1年。即每年年末通过全面预算方式制定下一年度经营计划...
1.寻求内控驱动力
力帆集团是一家以发动机、摩托车和汽车的生产、销售(包括出口)为主业,融科研开发、金融投资于一体的大型民营上市企业。在2007年拟上市之初,公司管理层意识到规范管理、防治风险的重要性,在年度大会上前瞻性地提出了“目标、授权、监督好”的管理理念,与强化企业内部控制的要求不谋而合,内控思想在公司中自上而下激发了驱动力。有了这一驱动力,企业建立内控体系就具备了强有力的后盾,也正是这一构想的提出给企业执行内部控制制度奠定了三位一体的内控框架:达成目标——为什么控制;风险——控制什么;各级组织——谁来控制,即从发展战略、运营策略、监督体系三个层面构建了企业内部控制的基础。
2.目标明确长短结合
力帆集团时刻关注内外部形势的变化,审时度势,抓住每个发展机遇,逐步形成并完善了“长期战略方向(5年)、年度经营计划”的战略规划框架。公司长期战略规划时期为5年,同国家五年发展规划一致,这样设定是为了使企业的战略与国家政策相适应,增加战略目标完成的可能性。年度经营计划主要由公司董事会负责制定,根据公司的会计年度将短期战略区间设定为1年。即每年年末通过全面预算方式制定下一年度经营计划。年度经营计划由各事业部根据上一年度实际完成情况再综合考虑未来业务变化等各方面因素制定,最后汇总由董事会审批。
公司经营层通过年度经营计划制定考核指标,并将考核指标层层分解到各事业部、职能部门,最后落实到每个员工头上,真正做到“人人头上有指标、事事都有责任人”。
随着集团的多元化发展,内部控制的目标和内容也呈现多元化趋势。力帆集团的内控策略是从大处着眼,以确保经营战略目标的实现为根本,在贯彻经营方针战略和提高经营效率的情况下,纠正错误、防止舞弊、保证财产安全、保证会计资料的真实完整等,通过各级目标内在的相关性及联动性来促进实现整体发展战略目标。
3.充分授权责任明确
在完善公司治理、充分授权分工的指引下,力帆集团于2008年年初完善了核决权限分配管理,涉及公司所有业务层面,包括行政办公、人力资源、目标计划、研发、采购、生产、销售、费用报销、资本性支出、投融资、固定资产异动、印章等。核决权限表充分展现了某一项业务的审批流程,决定了流程各环节的职责和各职责在流程中的顺序,同时被授权人角色的权限和责任划分互相牵制。
通过两年的运行,各项业务从申请、审批、决策到执行,均实现了各司其职、各尽其责,同时奖罚分明的责任也能落到实处。更重要的是在推进重大事项、重大决策时不再是老板一句话说了算,而是由董事、经营层集体商议决策并在透明规范的环境中履行职责。
4.内控考评监督先行
尽管力帆集团在20世纪90年代末就已经成立了审计部,但一直以来审计的重心仍是财务会计审计,且重点仅在资金管理方面。集团公司在2003年发生的一起重大事件中发现资金管理方面存在缺陷,在其他环节也存在诸多问题。因此,在加强各总分公司财务管理的同时,在集团层面成立了审计中心。审计中心直接对董事会负责,其主要职责从传统的公司内部财务会计审计扩展到对公司经营全过程和经营管理层进行审计监督,独立有效地审计控股子公司,履行对经理层的业绩评价和检查职能。审计形式也从单一的专项审计扩展到公司内部管理审计、绩效审计、离任审计、经济责任审计、专项审计等多种形式。审计中心人员通过现场审计,检查控股子公司的各类管理制度的完善与有效性、企业经营效益以及资产质量、资金状况和潜在风险等,同时还加大了员工、供应商、经销商对于舞弊行为的举报力度。审计中心提出改进建议及处理意见,并以意见书的形式通知被审计单位,制定整改措施,明确需要整改的事项、责任人和完成时间,并定期检查各项整改措施的落实情况。
目前,力帆集团通过两级监督部门:监事会和审计中心,从内外、上下不同角度来达到“监督好”的目标。
5.以信息化牵引内控实施
力帆集团通过大量研究发现,只有将内部控制活动作为各事业部之间的特殊沟通方式,才能通过全集团标准化、信息化手段来将其间的壁垒全部打开。也就是说,管理流程控制活动只有通过信息化落地,信息化牵引管理提升、内控实施,才能真正建立整体、可控、持续的内控体系。
2010年6月,力帆集团从高层开始推动集团信息化进程,引进信息化高端人才,外聘知名信息咨询团队针对集团运营模式作了详细的调研,制定了与信息管理现状、发展规模相适应的信息化蓝图及实施步骤。目前集团公司正迈向信息化道路进程的第一期建设,进入各信息软件商调研对策汇报、核心ERP软件选型决策阶段。
信息化为内控实施提供了重要的平台,企业各子分公司的生产经营现状以BI形式实时展现在管理层面前,将大大提高管理效率。通过信息化对流程重新梳理再造,并将目标、授权融入过程控制中,能使公司接受内外部的监督,获得良性发展,促进企业做大做强,提升企业经营管理水平和风险防范能力。
“目标、授权、监督好”的方针在公司已逐步落地,力帆的内控思维已逐渐渗透到各层面、各环节,将为建设“百年力帆”奠定坚实的基础。■
责任编辑 刘莹