时间:2020-03-19 作者:温胜精 (作者单位:中国航天科工集团柳州长虹机器制造公司)
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摘要:
每个投资者都愿意看到一个企业生产经营发展持续稳步上升的趋势线。如果一个企业的利润曲线走势总是像过山车一样起伏不定、大起大落,那么投资者将会“用脚投票”,卖出股票以表达不满,企业轻者是公司价值下降,重者则面临死亡。那么,怎样使企业创造的利润呈逐年增长的态势呢?那就是依靠财务战略。财务战略是在分析企业面临的理财环境基础上,服从和服务于企业战略的前提下,对企业资源筹集和配置活动进行的全局性、长远性的谋划,它是战略理论在财务领域的应用与延伸。
一、在更大的地域上进行财务“排兵布阵”
我所在的行业——航天系统企业所生产的卫星或其他航天型号产品的生产周期往往是几年,回收货款是按照合同进行结算,经常是年度财务报表已经报出,货款才收到。这类企业往往是在产品生产或项目的启动时期,只有投入没有收入,等到产品生产完成或项目完工,反过来只有收入没有投入,反映在财务报表上要么是现金流很少,亏损很多;要么是现金流很多,利润也很多。可是,企业利益相关人如股东、管理层、投资者、债权人、资本监管部门、供应商等都不愿意看到这样的“画面”。比如对于管理层来说,当企业需要实施并购时,如果没有现金,那就意味着丧失...
每个投资者都愿意看到一个企业生产经营发展持续稳步上升的趋势线。如果一个企业的利润曲线走势总是像过山车一样起伏不定、大起大落,那么投资者将会“用脚投票”,卖出股票以表达不满,企业轻者是公司价值下降,重者则面临死亡。那么,怎样使企业创造的利润呈逐年增长的态势呢?那就是依靠财务战略。财务战略是在分析企业面临的理财环境基础上,服从和服务于企业战略的前提下,对企业资源筹集和配置活动进行的全局性、长远性的谋划,它是战略理论在财务领域的应用与延伸。
一、在更大的地域上进行财务“排兵布阵”
我所在的行业——航天系统企业所生产的卫星或其他航天型号产品的生产周期往往是几年,回收货款是按照合同进行结算,经常是年度财务报表已经报出,货款才收到。这类企业往往是在产品生产或项目的启动时期,只有投入没有收入,等到产品生产完成或项目完工,反过来只有收入没有投入,反映在财务报表上要么是现金流很少,亏损很多;要么是现金流很多,利润也很多。可是,企业利益相关人如股东、管理层、投资者、债权人、资本监管部门、供应商等都不愿意看到这样的“画面”。比如对于管理层来说,当企业需要实施并购时,如果没有现金,那就意味着丧失机会;投资者或债权人都喜好看到企业稳步上升的利润趋势线。没有一个投资者愿意看到企业的利润曲线像一个齿轮,因为那样对他们来说投资风险太大了。怎样解决问题,这就是财务战略所要做的。
1.李嘉诚利用多元化和全球布局确保财务稳健。李嘉诚为了实现其企业体系的经营战略和财务战略的协同,即保证企业经营持续发展和财务利润匀速增长且有充足的现金流,其采取的战略是:一是借助全球资源。其在世界上55个国家有投资活动,如其在加拿大多伦多证券交易所上市的赫斯基能源公司、在澳大利亚证券交易所上市的和记电讯澳洲公司、在美国纳斯达克上市的Partner电讯公司等,利用全球范围内的人力、资本和资源来组织生产,将其产品和服务提供给全球范围内的客户。其意图是通过全球产业和服务的布局,摆脱地理区位的限制,在更大的地域上进行资源整合,规避经营风险和财务风险,与其公司持续发展及财务目标相适应。二是回报期短的项目与回报期长的项目并存。如果公司的业务大部分是回报期短的业务,公司利润就会受宏观经济波动的影响而忽高忽低;反之,如果公司的业务大部分是回报期长的业务,资金回流就会比较慢,而且回报期长的项目投资大,容易出现资金周转不灵的风险。所以李嘉诚的投资活动不仅有回报期长的项目如港口、地产、基建地、能源等,也有零售、制造业、电讯、酒店、金融等回报期短的项目。其目的就是尽量使长期投资项目与短期投资项目互为支撑,确保每个会计期间都有足够的现金回流以资助回报期长的资本投资。三是合适的负债和充足的现金流。观察李嘉诚的企业体系,可以发现其一直都保持稳健的财务状况,特别是资产负债率,其集团各子公司的资产负债率都要比同行业的其他公司低,一般都在50%以下。同时集团有充足的现金流,不仅在资本市场上树立了良好的企业经营信誉,而且也能有效防范风险,以及随时抓住收购机遇。李嘉诚的资产和盈利之所以滚雪球般地增长,正是得益于投资机会来临时,其比潜在竞争对手更有能力去把握机会。
2.吉利集团、三一重工的逆周期财务战略。即在经济周期低谷时期低价收购资产,在经济周期高峰时释放出生产能力和潜在的盈利价值。如果企业在经济周期高峰时期投入资金购置资产,其购买价格往往处于高位,这种价格高估购入的资产很可能会导致企业的资产摊销成本提高,从而降低单位资产的盈利贡献能力。如何合理运用逆周期财务战略呢?吉利集团收购沃尔沃和三一重工并购普茨迈斯特公司都是在逆周期财务战略下实施的。
吉利集团CFO尹大庆这样描述收购沃尔沃的具体过程:2007年,当全球资产都被高估时,拿下沃尔沃至少需要70亿美元。我们没有出手,后来报价到了36亿美元,我们说再等等。金融危机后,通过分析详细的尽职报告,我们提出沃尔沃的价值应该在20亿美元左右。最终成交价为18亿美元。相比福特当年64.5亿美元的收购价,吉利集团无疑做了一桩非常合算的资产买卖。三一重工在2009年金融危机阴云密布时就预测到,这正是给中国企业“打到对手后方去”提供了绝佳的良机。因为中国企业在国内有庞大的市场作为支撑,回旋空间巨大,而欧美等市场正在面临逐步萎缩,不少资质条件不错的企业陷在金融债务的泥潭里。就这样三一重工以3.6亿欧元跨国并购德国普茨迈斯特公司,与德国老牌“大象”泵车实现“闪婚”,为其成为世界工程机械三强注入了更大的砝码。
二、利用各种理财工具实现业绩稳步上升
如何通过理财工具实现财务战略目标,美国波音公司通过提供租赁、再融资等理财工具和业务,为自身的稳定发展和平滑利润提供了很好的范例。
从上世纪80年代起,租赁飞机以成本低、灵活性高、融资渠道多样化等优势成为各大航空公司的现实选择。如今在世界各国的机队中,租赁飞机的比重已达60%以上。在中国,目前90%左右的民用客机是国内各航空公司通过融资租赁或经营租赁的方式从国外飞机租赁公司租来的。正是看到这一趋势和机会,美国波音公司借助其金融公司的各项理财工具向流通环节延伸,在生产、研发与流通环节全面进行布局,将生产制造环节转移至国外低成本国家及地区,将研发与流通环节留在美国,并通过内部交易等方式将利润转移并集结到波音金融公司。波音金融公司先是购入母公司的飞机产品,然后通过租赁、再融资等理财工具和业务将飞机租赁给各个国家的用户,这样做的效果不仅使母公司的飞机销售加快,更重要的是起到利润润滑剂和价值倍增器的作用。一是提升公司价值。作为独立法人,波音金融公司融资购置自家产的飞机,可以提高美国波音公司的总资产,从而提升公司价值。二是加快资金回笼。波音金融公司购置自产飞机,可以增加美国波音公司生产制造环节的现金流,提高其资金周转速度。三是有效地抵御风险和平滑业绩。无论军用飞机还是民用飞机,从签订生产合同到交货均需要很长的时间,属于一项长期投资,要承受价格、汇率、利率等风险。而波音金融公司可以通过套期保值、互换等工具有效地降低这些风险,为美国波音公司的利润持续稳步上升提供润滑剂作用。数据显示,从2001年开始,在营业收入总额变化不大的情况下,美国波音公司的净利润不断回升,而且其他业务板块的利润率大多在10%左右,其金融公司的利润率一直锁定在25%左右,即便是在次贷危机年度,其利润率也达23%。
三、在适当的时机投入适当的资源,获取适当的收益
适当性财务战略讲的是在了解企业、了解产品和投资项目的基础上,在适当的时间和场合,以适当的工具和方式向企业提供适当的支撑和服务,使企业生产经营活动的适当需要得到最大的价值服务,从而实现企业战略目标。下面是一个由于不能提供适当性的资源和服务导致企业丧失先机和亏损的案例。
A企业是一家汽车公司,2006年年初通过市场分析,预测到中国的汽车市场将会出现爆发式的增长,于是达成尽快加大投资的决议,使企业现在的生产能力由20万台提升到80万台,在市场机会来到之时释放产能。企业规划新上的60万台生产线需投资100亿元,要在2006年6月融资到位,生产线要在2006年7月开工,2008年9月建成投产。A企业与金融机构接触并获得了同意贷款意向,但在利率问题上纠结,为了0.2个利率百分点整整拖了两年,即到了2008年6月才接受银行的利率条件并融资到位。等到生产线建成已是2010年12月。而新生产线投入后2011年出现亏损,2012年上半年也亏损。是什么原因造成的?其中一个重要因素是财务战略的实施出现了问题,即不能在适当的时机提供适当的资源和服务,从而使企业失去市场机遇。汽车行业属于资本密集投资行业,A企业投资后形成的亏损表面上看是产品的价格下降了,但在相同的市场环境下,制造成本的高低决定了企业的盈利空间。由于A企业自身的失误,其生产线投产日期晚于汽车行业其他企业两年,正是由于拖后两年,在其他汽车企业固定资产折旧完可以轻装上阵时,A企业巨额的固定资产折旧费用才刚刚开始分摊,这对其成本会产生直接的影响。当汽车市场的产品价格低于A企业的总成本时,意味着其获利能力将受到侵蚀。这就是A企业亏损的原因所在,而且由于这一失误使其失去了最佳的市场机遇,将导致其以后年份也难以改变亏损局面,经营风险和财务风险逐年上升。
四、服从和服务于企业的战略
企业的财务战略是企业战略的延伸,要服从和服务于它;如果战略与行动不一致,则会带来不良的后果。
这是发生在一家以“客户为上帝”为服务宗旨的商业银行拒绝客户存钱的案例。根据2011年5月10日《海峡都市报》报道,一家公交公司8名员工带着5万元的一元纸币,要求将钱存入银行账户,而银行认为这影响到了其他客户办理业务,以“扰乱金融秩序”为由报警。既然这家商业银行定下以“客户为上帝”的战略经营目标,那么财务战略就要围绕企业的经营战略投入相应的人力、物力、财力资源。为什么该商业银行要拒绝客户呢?银行考虑的是成本:接待这些客户不仅不能挣钱,而且工作量极其繁杂,甚至影响很多正常窗口业务。
如果仅以眼前的单项业务来看,收存如此多的零钱而金额又如此少,自然是投入与产出不成比例,亏本,但这家银行也许并没有算另外一笔账:如果接受了这项业务,耗费的成本并不多,可以始终不渝地贯彻执行企业战略,因此也可以赢得声誉与口碑,这也许是用金钱买不来的,而且良好的声誉与口碑可以为银行赚得更多的钱。
五、通过低成本战略构建竞争门槛
企业通过对客户的需求进行调查和产品开发后,生产经营会获得良好的开局,但会面临一大批后起之秀对自己的产品和经营模式进行模仿,从而又将企业创新获得的经营局面与超额利润打发回初始点,于是构筑竞争门槛便成为那些实现产品创新和商业模式创新的企业十分急迫的事情。格兰仕的低成本战略就是在面临这样激烈竞争态势开始实施的。
格兰仕是生产微波炉的企业,面对众多竞争者,其采取的财务战略是以低成本来应对市场的激烈竞争,实施规模效益前提下的价格战,以大规模、低成本、低利润的方式做行业的领导者。其具体表现在两个方面,一是与国内外企业相比在制造成本上有优势,格兰仕实行每天三班制,使得其一条生产线,等于其他企业6~7条生产线。二是规模经济优势。格兰仕微波炉的生产规模已达千万台以上,生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低,可以将固定成本分摊到更多的产品上,从而具有远低于竞争对手的产品成本。正是建立在大规模和低成本的基础上,格兰仕有实力高高举起“价格屠刀”,每当产销规模上升到一个台阶,就宣布大幅度下调产品价格。比如当产销规模达到400万台时,就把微波炉产品的价格降到300万台规模企业的成本价以下,从而使生产规模在300万台以下的竞争对手难以承受;如果产销规模达到1000万台,则把微波炉产品的价格降到800万台规模企业的成本价以下,从而使生产规模在800万台以下的竞争对手无利可图。格兰仕这样做的目的就是在市场上筑起一道门槛,使得想要进入微波炉行业的企业,必须投入巨额资金形成更大的产能规模,才有可能超越格兰仕的盈利水平,否则就面临亏损。格兰仕把微波炉行业的利润率降到很低点,通过财务战略实现其企业战略,最终占领较大的市场份额。■
责任编辑 陈利花
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