时间:2020-03-19 作者:吕华璐 (作者单位:华中科技大学管理学院)
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摘要:
新希望集团(以下简称集团)创立于1982年,是中国最大的饲料生产企业,最大的农牧企业之一。目前,集团拥有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群,成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。面对多层级的利益主体、复杂的管理对象与多变的市场环境,新希望集团结合自身特点,不断调整管理模式,最终达到资金集中管理的五个“统一”,为企业的良性发展提供了有力保障。
一、资金集中管理的状况
在实现集中管理之前,集团遇到了不少资金管理的问题,主要表现为:成员企业众多,且分布范围较广;合作的商业银行较多、开设银行账户也较多;资金存贷两高现象严重,大大降低了资金的运用效率;资金不平稳现象严重。
2004年资金结算中心的建立,很大程度上提高了集团总部对成员单位资金状况及使用的控制能力,成员单位资金预算水平、资金周转速度也显著提高。2011年初,新希望财务有限公司正式成立,成为国内仅有的5家民营企业财务公司之一,也是唯一服务对象以农牧行业为主的财务公司。财务公司设立综合管理部、营业部、信贷部、风控合规部、计划财务部和稽核部六个职能部门,每年可以为集团近千亿的销售收入办理...
新希望集团(以下简称集团)创立于1982年,是中国最大的饲料生产企业,最大的农牧企业之一。目前,集团拥有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群,成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。面对多层级的利益主体、复杂的管理对象与多变的市场环境,新希望集团结合自身特点,不断调整管理模式,最终达到资金集中管理的五个“统一”,为企业的良性发展提供了有力保障。
一、资金集中管理的状况
在实现集中管理之前,集团遇到了不少资金管理的问题,主要表现为:成员企业众多,且分布范围较广;合作的商业银行较多、开设银行账户也较多;资金存贷两高现象严重,大大降低了资金的运用效率;资金不平稳现象严重。
2004年资金结算中心的建立,很大程度上提高了集团总部对成员单位资金状况及使用的控制能力,成员单位资金预算水平、资金周转速度也显著提高。2011年初,新希望财务有限公司正式成立,成为国内仅有的5家民营企业财务公司之一,也是唯一服务对象以农牧行业为主的财务公司。财务公司设立综合管理部、营业部、信贷部、风控合规部、计划财务部和稽核部六个职能部门,每年可以为集团近千亿的销售收入办理结算,而且可以更合理、统一地统筹安排资金,提高资金使用效益。
二、资金集中管理的五个“统一”
1.统一的资金决策中心
经过多年历练和完善,集团形成了较为完整的投资决策体系,财务部是整个集团的财务控制、财务信息、资源配置和管理服务中心,在投资决策中起着重要作用。
集团以降低决策风险、防止管理失控和适度激励为指导思想,推行强有力的财务直管体系:①通过财务直线控制实现对各个二级公司、三级实体企业的管控。②集团财务部门全程参与对外投资项目的筛选和决策,参与所有投资项目的联合尽职调查,对被调查单位资产、负债、盈利能力等提交专项财务审核意见。③对重大财务事项实施集团集中控制。一是集团财务部门集中管理所有投资、担保事项,各级子公司不具有投资和担保的决策权。二是除项目所在地特殊需要,经集团批准可在当地借款外,借款统一由集团财务部门统一办理。三是未经集团审批同意,各项目均不得进行任何资产处置和损失处理。四是将各项目核算数据按日调回集团财务部门,确保集团对项目核算的动态监控和实时指导。④在人员调配上,财务人员由集团财务统一直管。所有子公司的财务总监或总会计师都是直线管理,对重要二级公司的高管实行委派制度,规模较小的二级公司则提名其高管人选。财务人员任用、考核必须有集团财务部门明确意见;薪金待遇标准由集团财务部门提出建议由所在公司发放;日常业务接受集团财务部门直接领导,重大财务事项或与所在公司经营负责人决策有不同意见的事项必须向集团报告。
2.统一的资金结算中心
随着集团发展壮大,对业务单元的整合能力和独立性需求不断加强,对下属企业资金预算和资金流掌控的需求也愈加强烈。为了让资金在成员公司中有计划地流动,增加资金的使用效率,集团建立了统一的资金结算中心,并通过资金管理软件集中管理各地公司的账户。各子公司向集团资金结算中心申请付款,集团严格按照资金预算进行审批,所有支付由集团资金结算中心统一支付。
具体来说,集团依托银企直联,采用代理支付的模式实现对下属企业资金使用计划的审批和集中对外支付。各子公司每天都要将项目结余资金全部上划集团财务,次日根据各项目点提交的用款计划将资金划拨到各公司。各公司之间的资金调拨有明确利息约定,并按规定计缴相关流转税。
财务公司成立后,集团将资金结算统一纳入财务公司,实现了“一个系统、三个平台”,即一个核心业务系统,实现搭建集团资金结算平台、集团资金运营平台、集团金融管控平台的管理体系。集团资金管理体系遵循以客户为中心,业务、账务分离的思想,为财务公司开展金融业务提供信息支撑。同时,还具有为集团提供资金监控、集团分级次资金池管理、资金预算控制等综合性管理职能。
具体来说,财务公司的业务主要有:吸收成员单位的存款;协助成员单位实现交易款项的收付;为成员单位办理票据承兑与贴现;办理成员单位之间的内部转账结算及相应的结算、清算方案设计;从事同业拆借;对成员单位提供担保;办理贷款、委托贷款及融资租赁等。
3.统一的资金结算账户
在资金集中管理初期,集团实行“一本账”管理,即在集团内部建立唯一的数据中心,将各下属单位财务数据全部集成到这个数据中心,各子分公司不存放任何财务数据。通过“一本账”式的财务管理模式,能够方便地查询集团合并账务与个别实体账务,实现财务数据的实时传达与高度集中,为集团决策提供及时准确的信息支持。
集团统一了会计科目、主要产品及业务相关核算项目、固定资产分类及编码、会计报表模板等关键基础资料的设置,大大提高了财务管理和会计核算水平。此外,集团还对关键业务操作流程进行统一配置,并标记为“集团控制”,下属单位不能进行更改,从而规范和统一了集团的财务管理和会计核算流程。通过对账户的集中管理达到了动态掌控资金流量、流向和余额的目标,提高了集团资金的周转和使用效率,有效解决了跨地域的资金管理问题。
集团财务公司成立之后,资金管理平台由网银系统、银企网关系统、核心业务系统组成,其中核心业务系统是财务公司开展各项业务的基础平台。账户管理模式采用分收、统支的方式,各成员单位保留银行收入账户。财务公司作为集团内部银行,为各成员单位开立内部账户,当业务收入的资金进入银行收入账户后,自动通过资金归集的方式转存入财务公司内部账户,实现集团内的资金集中。成员单位需要对外支付时,通过网银提交申请,由在各银行开立的财务公司头寸账户统一代理进行支付。
4.统一的信息平台
基于“集成统一平台、会计分级核算、数据集中管理、业务板块独立、信息交叉共享、数据综合分析”的目的,集团建立了统一的资金信息管理平台。通过建立ERP系统、集团内信息报告和传递机制,做到信息及时反馈,降低了非系统性风险。
在信息管理模型及工具方面,集团提倡专业化。一方面,引入ERP(企业资源规划)、E-HR(企业人力资源管理)、CRM(客户管理)、E-CASE(资金集中管理)、P6(工程项目管理)等比较先进的信息化手段,畅通信息传送渠道,提高管理效率;另一方面,积极采用全面预算管理、多纬度绩效管理、全方位对标管理、精益化管理等先进管理模型。通过运用信息化手段、严格的制度管理、系统的程序化运作,集团基本实现了资金集中管控的目标:
(1)在财务纵向管理方面,通过建立集中式财务信息化监管体系,建立实时财务管理信息平台,将集团本部和各子公司的资金活动均纳入集团资金管理系统范畴。
(2)在财务管理横向职能衔接上,对现存各种系统进行整合,实现以会计核算管理、资产管理、合并报表管理、统计管理为重点的集团财务综合信息管理体系,进一步严格了资金控制。
(3)在集团信息化方面,将集团信息化建设的各个项目的端口相互衔接,如饲料板块、房地产板块等,充分整合现有数据源,实现集团经营信息共享。
5.统一的资本市场
多年来,新希望集团在资本市场上的投资可谓硕果累累。早在民生银行创始之初,新希望就作为发起人之一,成为创始股东。与此同时,又分别以发起人股东和第一大股东等身份参与投资了民生人寿和联华信托等金融机构。如今集团不仅拥有新希望农牧、ST宝硕、民生银行三家上市公司,通过投资深圳燃气、科伦药业等上市公司获得数十亿元投资收益,还持有上海银行、北京新发地等公司股票,投资收益已经成为集团最重要的利润增长点。金融和投资成为集团继农牧、化工、房地产之外的第四大业务板块。
财务公司的成立将进一步统一集团的资本市场,为集团在资本市场上的投融资活动提供专业平台和全面服务。对内集中资金资源、控制资金风险,对外解决上下游配套企业融资难题,增强集团综合竞争实力,实现产业资本与金融资本的有效融合。
另外财务公司针对成员单位在生产经营过程中产生的中短期闲置资金,为成员单位配置资金保值增值渠道,以最大效能地利用资产,提升资金的总体收益率。同时,根据成员单位的自身条件和资金运用特征,设计具有可操作性的、成本最优的、量体裁衣的融资服务方案。该方案不仅限于银行贷款融资,还将集合货币及金融市场多种融资工具,对其进行结构化设计及组合,以满足成员单位最优的个性化需要。■
责任编辑 周愈博
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