时间:2020-03-19 作者:杨军 (作者单位:中国联合网络通信有限公司广西分公司)
[大]
[中]
[小]
摘要:
中国联合网络通信有限公司(以下简称“中国联通”)在向世界优秀企业目标迈进的过程中,也与众多上市公司一样,面临着来自国内外资本市场与监管机构逐年更高目标的压力和更高要求的监管。如何持续抓好内控建设并使其长效发挥作用,是很多同中国联通一样先行开展内控建设的企业,不得不面对的重要课题。
一、中国联通“与时俱进”抓内控建设的实践
中国联通自2005年年末开展内控建设以来成效显著,不仅实现了业务快速发展,同时内部管理也更趋规范。在《萨班斯法案》的严格审视下,自2006年以来公司连年均通过外部内控评审,达到了预期的内控建设目标。2008年年末,随着新一轮电信改革,中国联通与中国网通融合。融合后的中国联通至今两年多的发展过程中,对内控建设的期望和要求已然发生了深刻变化。从时间意义上来说,中国联通内控建设自2009年起进入到一个“新内控时代”。以下笔者以中国联通内控建设的实践为实例,通过对比前几年(2005~2008年)和近两年多(2009~2011年上半年)的内控建设重点和方式,总结归纳企业内控建设“与时俱进”的思路与做法,以供探讨和参考。
中国联合网络通信有限公司(以下简称“中国联通”)在向世界优秀企业目标迈进的过程中,也与众多上市公司一样,面临着来自国内外资本市场与监管机构逐年更高目标的压力和更高要求的监管。如何持续抓好内控建设并使其长效发挥作用,是很多同中国联通一样先行开展内控建设的企业,不得不面对的重要课题。
一、中国联通“与时俱进”抓内控建设的实践
中国联通自2005年年末开展内控建设以来成效显著,不仅实现了业务快速发展,同时内部管理也更趋规范。在《萨班斯法案》的严格审视下,自2006年以来公司连年均通过外部内控评审,达到了预期的内控建设目标。2008年年末,随着新一轮电信改革,中国联通与中国网通融合。融合后的中国联通至今两年多的发展过程中,对内控建设的期望和要求已然发生了深刻变化。从时间意义上来说,中国联通内控建设自2009年起进入到一个“新内控时代”。以下笔者以中国联通内控建设的实践为实例,通过对比前几年(2005~2008年)和近两年多(2009~2011年上半年)的内控建设重点和方式,总结归纳企业内控建设“与时俱进”的思路与做法,以供探讨和参考。
1.内控建设更聚焦效益与效率。中国联通开展内控建设初期是从全面风险梳理开始。2006年起集团组织自上而下的10大风险点、23类82风险小项的层层整改落实,既体现了联通各级管理层在“内控开局”就勇于揭示风险,切实开展内控建设的决心,也为中国联通多年来扎实开展内控建设奠定了良好基础。正是当年管理层的高度认识,使得中国联通自2005年以来开展的内控建设成为其管理史上成效最为显著的管理变革之一。以下笔者在摘选2005~2008年中国联通内控重点的基础上,将联通融合元年(2009年)及2010~2011年的内控重点一并列示图1中,从中不难发现中国联通在寻求不同时期内控建设重点与建设实旨方面着实体现了“与时俱进”。
中国联通2005~2008年的内控建设,在突如其来“萨班斯”的强烈冲击下,以外部监管目标和要求为重,建立“面面俱到”的内控制度体系以及以此为基点开展内控建设是当时公司最为迫切的需要,因此内控要点“大而全”是这一时期的主要体现。从上述摘选的23个风险大类来看,涵盖了工程建设、资金资产、IT监控、基础管理及内部清理等各方各面,且各类达标重要程度平行一致,即都需要“齐头并进”地达到“健全性”和“有效性”的内控建设两大目标。
而随着2008年末中国联通与中国网通的重组融合、2009年取得3G牌照的形势下,中国联通的内控要点逐年发生着重大变化:2009年关注重点为融合资源的整合与优化,以及涉及两家公司在融合期间流程与岗位交叠的衔接管控问题。毕竟两大运营商的重组融合涉及全国近50万员工,原内在组织机构及管理机制多有不同,新公司需要整合优化的点面繁多,因此在巩固原内控建设成果基础上,“平稳过渡、效能协同”最大化是2009年这一时期内控建设的主题;2010年以来,公司将内控建设重点提升为“渗透式”的深化,即将解决内控建设与业务发展以及基于业务发展的高效管控作为内控建设的新核心,因此聚焦效益与效率成为中国联通新内控时代的集中体现,以及围绕这一内控核心发生的一系列管理变革。从图1列示的内控要点中不难发现:从“开源”角度切入,强化业务端的收入确认、计费系统及管控规范;在投资建设方面除了早期关注建设流程规范问题外,将资源投放的真实有效列为新时期的内控重点,重在解决“该不该发生”,而不仅是控制发生的流程是否合规等操作层面上的问题;同时还特别注入了对节能减排这一“应时应势”事务的重视。凡此种种,无一例外明确指向企业内控建设需要围绕效益与效率。
2.内控建设更重视渗透到全业务前端。企业内控建设若想有效落实于日常行为管控,需要时时掌握企业不同发展时期的重点和难点问题。如仅一味地满足于过往不变的内控规范与流程,不考虑环境因素的变化,很难真正使内控建设“深入人心”并长久持续化。中国联通近两年在务求内控建设“与时俱进”过程中,将全业务前端列为内控建设重要阵地,并在年初制定全年内控建设方案时即清晰界定本年度工作要点。从图1所列内控要点中可寻见其端倪:
中国联通在取得全球技术和产业链最为成熟的WCDMA经营牌照后,为确保达成3G快速及有效发展的战略目标,从2010年起内控建设就将3G的“关心”前移至其业务经营管理前端:在全国范围内制定3G品牌、业务、包装、资费、终端、服务的“六统一”制度,并通过全国ESS营销管控平台进行3G合约用户全程化的统一进销管理,同时在内控评审要点中针对3G信用额度控制、3G终端补贴及3G业务测试卡规范管控等问题制定内控规范并不定期地组织现场抽评。一年多来,中国联通正是通过这种渗透至业务前端的关注与参与,有效地促进了内部控制对业务发展支撑。在2011年8月公布的2011年上半年财报中,中国联通3G业务已实现EBITDA为正并达到17.3亿元,相比2010年改善显著;同时3G业务由于“六统一”发展模式、强力经营业绩管控及高效渗透式内控建设的“三管齐下”,公司2011年二季度净利润大幅环比增长,总体业绩指标转好趋势明显。
3.内控建设更注重协同体系化。中国联通自2005年末开展内控建设以来,就一直致力于IT协同,几年来由于内控建设“应运而生”的IT管控系统发挥了重要作用。但随着公司业务发展追求更快更好,内控建设的IT协同急切上升为“全面全程体系化、一级架构统一化”的高度需求。2009年末起,集团公司开始酝酿“大ERP”的建设方案,目的就是通过建立“横向流程贯通、纵向信息穿透”的扁平化管控体系,实现对资源配置全过程的直观透视,促进全集团业务流程的规范统一,以实现内控建设真正的“固化于制、贯穿于行”。这种目标下的内控管理需要一个强大系统的支撑运行,中国联通的大ERP即是管理层大力推行用以解决内控与高效协同的载体(见图2)。
从图2可见,中国联通大ERP管理平台是以提高资源跨区域、跨专业、跨部门配置高效为目的,实现所有层级经营活动“透明化”运行和管控的整体平台。它从业务操作层面、运营管理层面、战略决策层面,为完善多层级、全方位的决策支持和内控建设提供完整的支撑能力,并为促进公司实现核心战略目标全程服务。
4.内控建设强化内源力挖掘。任何一个企业的内控建设需要外在形式的推动,这在公司内控建设初期尤为重要。但随着公司内控建设取得阶段性成效后,公司应着力于挖掘内控源动力的效能。中国联通在推行“经营模式转型、资源下沉一线”的发展格局下,自2010年起启动了本地网全成本评价工作,按照“全面展现、准确归集、客观评价、正确引导”总体思路(见图3),对全国335个本地网地市级分公司分四条专业线进行数据的归集和展现,以全成本的管理视角反映各条经营管理线的资源占用,并通过广泛而深入的对标分析,揭示公司不同专业线经营管理存在的短板和风险,从而促进本地网分公司内控建设“有的放矢”并寻求最佳实践。
本地网全成本评价工作启动以来,由集团公司层面组织的每个季度全国335个本地网的聚类对标,并纳入预算和考核管理,不仅让本地网地市分公司与集团公司管理层战略目标越来越贴近和统一,同时也促使各级管理层有能力在全面梳理风险基础上,进一步透析地市分公司的管理短板和潜在隐患。2010年末至今,集团层面组织聚焦了包括渠道费用、服务外包、代维费、能耗成本等在内的管理专题,进行内控研究并逐一组织落实整改,成效明显。一年多的本地网全成本实践极大调动335家地市分公司自觉自发规范成本管控,实现了发展“提速”与管理“增效”。截至2011年上半年,各管理线达到全年控制目标的本地网数量连续各月增加,地市分公司对比2010年自身绩效提升明显;而且这一重在挖掘内在源动力的管理创新,有效地将基层单位的“我被控”转化为了“我要控”,对公司发展及内控建设的影响意义重大且深远。
二、中国联通“与时俱进”抓内控建设的启示
将管理要求转换为企业的生产力和源动力是做好企业内控建设的根本,也是企业内控文化的基点。透过中国联通内控建设近年来的实践,笔者认为内控建设要实现长效化,一方面需要扎实抓“成果巩固”,另一方面则需要抓“与时俱进”,而要抓好“与时俱进”关键有三:
1.认识到内控建设不是一成不变,也不会一劳永逸。企业内控从来不像开动机器般摁个按钮那么简单,内控是一个运动着的、变化着的过程,企业要想实现更大作为,必须适应新形势新变化、持续推进变革。
2.寻求贴近公司发展目标的内控建设方向和方式。衡量一个企业内控建设最优与否取决于企业的内在需求与当时的外部环境。然而,任何一个企业的内外情况都有可能处于瞬息变化中。因此,好的企业内控是时刻与内外环境连动的。正如中国联通在各个时期内控建设的着眼点、侧重点有所不同一样,需要各级内控建设者有眼光、有能力统筹组织并辅之以更高效的手段施行和支撑协同。
3.有效调动基层单位的内控动力与责任尤为关键。企业的业务发展靠企业各层级点滴汇集,内控建设同样需要靠企业内部各级单位、部门、员工的全力支持和维护,因此有效的内控需要发展为“源自内、有意识、共维护”的思想与行为。中国联通2010年投入本地网全成本评价这一粒“石子”,极大激发了地市分公司自主抓效益、抓内控的动力和责任,可谓管理创新和内控实践的有益尝试。■
责任编辑 李斐然
相关推荐