时间:2020-03-19 作者:谢志华 (作者单位:北京工商大学投资者保护研究中心)
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摘要:
根据企业契约理论,企业是一系列相关契约的组合,而任何一个契约都表明了契约相关各方的权利义务关系。设立公司制企业是由政府、所有者、经营者和员工之间形成的一种契约组合,这种契约组合规定了形成公司有效运转的必不可少的四个要素(政府提供环境要素、所有者提供物质要素、经营者提供决策要素、员工提供执行要素)的提供主体的各自的权利义务,这种权利义务关系主要在公司章程中得以载明,这组契约是公司运行的前提。一旦公司制企业设立后就将运行,而在运行过程中必与外部相关利益关系者发生权利义务关系,从而形成相应的一组外部契约,这组契约是公司进行运行的标志,也是公司与外部相关利益关系者进行协调的保证。为了保证公司与外部相关利益关系者的契约能够有效履行,必须将这组契约对公司的要求转化为对公司内部各分工主体的要求,从而在公司内部形成了一组契约,这组契约主要规定了公司内部各分工主体所应该承担的责任、履行责任所必须享有的权力以及履行责任后所应分享的利益,在公司内部形成的这组契约是公司目标得以实现的基础。
公司设立也可以认为是以市场讨价还价的方式形成公司章程,以及作为公司章程形成基础的各相关协议的契约组合,它明确各...
根据企业契约理论,企业是一系列相关契约的组合,而任何一个契约都表明了契约相关各方的权利义务关系。设立公司制企业是由政府、所有者、经营者和员工之间形成的一种契约组合,这种契约组合规定了形成公司有效运转的必不可少的四个要素(政府提供环境要素、所有者提供物质要素、经营者提供决策要素、员工提供执行要素)的提供主体的各自的权利义务,这种权利义务关系主要在公司章程中得以载明,这组契约是公司运行的前提。一旦公司制企业设立后就将运行,而在运行过程中必与外部相关利益关系者发生权利义务关系,从而形成相应的一组外部契约,这组契约是公司进行运行的标志,也是公司与外部相关利益关系者进行协调的保证。为了保证公司与外部相关利益关系者的契约能够有效履行,必须将这组契约对公司的要求转化为对公司内部各分工主体的要求,从而在公司内部形成了一组契约,这组契约主要规定了公司内部各分工主体所应该承担的责任、履行责任所必须享有的权力以及履行责任后所应分享的利益,在公司内部形成的这组契约是公司目标得以实现的基础。
公司设立也可以认为是以市场讨价还价的方式形成公司章程,以及作为公司章程形成基础的各相关协议的契约组合,它明确各要素提供主体的权利义务关系;在公司运行中,一般也是通过市场讨价还价的方式形成标准契约,明确公司与外部相关关系人的权利义务关系;在公司内部各分工主体的关系中,要比上面两种关系更为复杂,主要表现在两个方面:一是公司内部各分工主体的关系不是简单的权利义务关系。公司与外部相关关系人的关系是一种典型的权利义务关系,在市场经济条件下就是一种供求关系。但在企业内部各分工主体之间的关系首先是一种分工协作关系,其次,在企业内部还存在上下级的科层组织,科层组织之间的上下级关系是一种领导与服从、决策与执行的关系。就公司内部各分工主体的协作关系而言,最关键的就是要明确界定各分工主体之间的责、权、利边界,从而表现为责、权、利关系。就科层组织的上下级关系而言,最重要的就是上级对下级下达责任目标并进行授权,下级利用授权履行责任目标,在履行责任目标的基础上,上级对下级进行考核,确定下级应分享的利益,从而也表现为责、权、利关系。所以,在企业内部存在的基本关系是责、权、利关系,事实上,企业替代市场从而节约交易费用,由此使得企业内部分层、分工管理形成了责、权、利关系,它替代了市场由供求形成的权利义务关系。二是责、权、利关系是以责任履行为基础、权力行使为保证、利益分配为目标,三者缺一不可。在权利义务关系中,更加强调契约当事人双方的权力与义务的对称,或者更准确地说,一方的权力恰好是另一方的义务,一方想要得到权力就必须履行义务,权力与义务的内容因契约的标的不同而有差异。而在责、权、利关系中,各分工主体的责任目标必须和公司的目标一致,只有公司的目标得以实现,各分工主体责任目标的实现才有意义,也才能分享相应的收益;为了保证各分工主体责任目标的实现,必须赋予相应的权力,如果权力与责任不对称就会导致权责不明而推诿责任,而推诿责任也就必然导致收益分配不公。不难看出,在公司内部的责、权、利关系体系中,一方面,必须将公司内部各分工主体的责任与公司目标联系起来,另一方面,每一个责任主体的权力和利益必须与责任联系起来。这样,就使得每一个责任主体的责任目标的完成有了利益动机和权力保证,而每个责任主体的责任目标的完成又为整个公司目标的实现提供基础。
传统上,公司制企业更强调科层组织结构,通过利用上下级关系中的下级服从上级确保公司目标的实现。所以,在公司组织中,主要采取责任契约的方式将公司的目标分解落实到各分工主体上,而对权力和利益与责任的匹配的关注度相对较弱,由此就导致了以下问题。
1.将公司目标转化为分工主体的责任目标时,难以实现各分工主体的责任目标与公司目标的无缝衔接。过去公司制企业在确定公司内部分工主体的责任目标时,虽然也以公司的目标作为基础,但存在三个缺陷而导致难以实现两者的无缝衔接,一是在将公司内部分工主体责任目标与公司目标挂钩时,只是进行整体挂钩,也就是只强调每个分工主体的责任目标与公司目标有关,但无法做到将各分工主体的责任目标与公司总目标中的分目标直接衔接并形成数量关系,从而就无法形成一个公司的目标体系并将其落实到公司内部各分工主体的责任目标上。其直接结果是公司内部各分工主体的责任目标完成,但公司的目标却无法实现,甚至出现两者背道而驰的状况。二是在将公司内部分工主体责任目标与公司目标挂钩时,只是更多关注业务方面,也就是更多强调每个分工主体所要履行的功能或者作业目标。由于每个分工主体在企业业务体系中的业务性质不同,因而其责任目标各不相同,就很难与企业的总目标之间实现数量上的无缝衔接。三是由于强调各分工主体责任目标的业务方面,导致各分工主体更加关注各业务目标的完成,而往往忽略为实现这一业务目标所进行的投入,从而使得某一业务目标的实现相对于所进行的投入是不值得的,以至于整体上使得企业的业务目标得以完成但价值目标却无法实现。
不难看出,在市场经济条件下,公司的目标是价值属性的,也必然要求各分工主体的责任目标是价值属性的,只有两者都是价值属性的,才能实现它们之间的数量衔接;也不可否认,各分工主体的价值属性的责任目标必须通过相关的业务(作业)活动才能完成,所以在各分工主体的价值属性的责任目标之下,可以进一步确定其业务责任目标。
2.各分工主体承担责任目标,却没有享有相应的权力和分享相应的利益, 也就是责、权、利不对称,以至分工主体缺乏履行责任目标的权力保证和利益动力。主要的缺陷表现在以下两个方面:一是权力与责任不匹配必然导致责任难以有效履行,责任边界也难以清晰地划分。权力与责任不匹配存在有责无权、有权无责两种状态,但在强调科层结构的公司制企业中,更易出现的情况是有责无权。在强调科层结构的公司制企业中,权力更多集中于较高的层次,企业内部各较低层次的分工主体主要是以责任主体的形式出现,更多的是承担履行责任的职责。由于有责无权,使得各分工主体不能机动、灵活、有效地根据自身所履行责任及其环境的需要做出决策,从而容易造成决策的时过境迁,也容易造成各分工主体消极被动等待上层决策指令、无法形成积极主动的基本态势。由于权力与责任不匹配,使得决策主体与履责主体不一致,结果也可能导致责任的不能履行是由于决策的不及时和决策的错误所致。由于决策主体并不是履责主体,因此在评价和考核各分工主体的责任履行情况时,必然导致无法明确界定决策主体和履责主体的责任边界,有可能使业绩评价和考核不了了之。二是责任与利益不匹配必然导致责任主体缺乏内在的动力并积极主动地履行责任,甚至出现“搭便车”和“吃大锅饭”的现象。所以,现代公司制企业所要解决的基本问题就是让每一个分工主体都能有相对独立的利益边界,并且这种利益边界与其责任完成的多少和好坏密切相关,否则,就可能导致各分工主体的利益边界不清,并致使对分工主体的责任履行的考核也不了了之。
为了解决在科层结构下公司制企业的上述问题,现代公司制企业引入了预算管理。预算管理也经历了财务预算、全面预算的历史变迁。事实上,这些预算管理方式仍然强调了预算作为责任管理的属性,而没有很好地实现责、权、利有机结合的管理属性。正因为这样,就必须将强调责任属性的传统预算管理向强调责、权、利结合属性的整合预算转变。这种转变所遵循的基本思想是:在公司制企业组织结构中,为了协调各分工主体的行为,既不能采取完全集权的方式,也不能采取完全分权的方式。事实上,在这种协调中,既没有最好的集权,也没有最好的分权,有效的分权就是最好的集权。有效的分权表现在三个方面:一是分权权力的大小必须与接受权力者的能力相称;二是分权权力的大小必须与接受权力者所承担的责任大小相称;三是接受权力者所分享的利益必须与其所履行的责任大小和好坏相称。从发达国家企业管理发展的趋势看,正经历由集权向分权、分散向集中的模式转换。之所以必须由集权向分权转换,主要在于伴随人类文明的进步,企业内部各分工主体的行权能力越来越强,从而人们可以有效应用赋予的权力;同时,由于市场越来越复杂,变化速度越来越快,也必须将权力下放到直面市场的基层主体;信息技术水平的不断提高使得企业组织可以扁平化,信息的处理和传播越来越不依靠组织的层级予以实现,而是依靠技术的手段就可以有效解决。正由于此,就产生了有效的分权就是最好的集权的基本理论,也就是说,分权是现代公司制企业管理体制的基本特征。在分权的管理体制下,必然产生如何将整个企业的权力体系系统协调地配置到各分工主体的问题。由于各分工主体的权力配置是与各分工主体所承担的责任密切相关的,所以系统配置权力的前提是系统的分解落实责任。预算管理以目标利润的总责任为起点,将其分解落实到各分工主体。在此基础上,配置相应的权力和分享相应的利益,从而实现预算管理对责、权、利的整合功能。在现代公司制企业的管理体制中,由集权到分权转换的同时又出现了由分散向集中的趋势,产生这种趋势是基于越是规模大的企业越需要产生协同效应,正是通过各种资源的集中使用使得协同效应得以有效发挥。这样,现代公司制企业的管理体制就形成了两个特征:一是集中而不集权,二是分权而不分散。整合预算究竟是怎样实现现代公司制企业的责、权、利有效配置的?
首先,整合预算将目标利润分解落实到各业务事项和各分工主体,实现了目标利润与业务事项或分工主体的密切连结,从而使得目标利润的实现有了业务和主体保证。预算是以目标利润作为其编制起点,通过逐渐分解形成了预算收入、预算支出,而预算收入和预算支出又进一步分解,形成各种明细项目的收入和支出,以至无穷到不能再进行细分,这样就形成了一个完整的以价值形式表现的预算收支体系,这一收支体系是以目标利润为起点进行分解的,这就使得所有的收支整合在目标利润之下;预算目标利润不仅要以所有的预算收支实现为基础,而且所有的预算收支也必须以相关的业务活动为基础,这样企业的预算体系不仅形成了相应的收支体系,而且这些收支都必须落实到相关的业务活动上。如销售收入预算必须落实到各种产品的销售量上,各种产品的销售量又必须落实到生产量和储存量上,生产量和储存量还必须落实到采购量上,生产量常常又与固定资产的规模直接相关。又如销售成本预算必须落实到单位产品成本上,单位产品成本又分解落实到材料成本、人工成本和制造费用上,这三种成本前两者必须落实到耗量和单价上,后者则必须落实到固定资产的规模上,如此等等。不难看出,预算收支最终都和业务事项直接关联,为了达成这一要求,现代管理就产生了作业成本法和作业的价值分析,传统预算的最大缺陷就是未能有效地实现这两者的衔接。实现这两者的衔接必须解决两个问题:一是必须将企业的业务进行标准化,从而使业务与某项预算收支存在稳定的数量关系;二是必须找出各预算收支分解落实到各项业务上的分解比例,这些比例所形成的体系就使得整个预算收支体系与利润目标有机整合在一起,使得整个业务体系与预算收支体系有机整合在一起。
预算的目标利润不仅通过预算收支的细分落实到各项具体业务上,而且也必须落实到各分工主体上,这种预算称之为责任预算。责任预算实际上就是要把企业内部各分工主体的行为整合到完成目标利润上来。在预算管理中,各分工主体称之为责任主体,这些责任主体有的只对某项收入或某项成本负责,有的则必须对利润或者投资报酬负责。但不管怎样,正是通过每个责任主体完成某项预算收支,从而保证目标利润的充分实现。为了使每个分工主体所承担的责任目标均衡合理,最为关键的是要形成按照责任主体分解落实预算收支责任的各种比例。这种比例关系的均衡合理主要表现在两个方面:一是每个责任主体所承担的责任目标与其自身的能力必须相当,只有这样才能保证所下达的责任目标的最终实现。为此,在进行责任主体的能力标准设计中,必须考虑能够实现相关责任目标的基本要求,也就是业务管理必须满足预算管理的要求(这里是选聘的人必须与责任目标的完成相称)。二是每个责任主体所承担的责任必须与其他责任主体承担的责任相协调,这主要在于企业的业务活动之间存在相互的关联性,这种关联性表现在业务活动的前后顺序和数量关系上。在预算分解体系中,必须考虑各责任主体的这种业务相关性,使得各业务主体的业务行为能够通过预算指标的合理分解实现整体协调。最为显著的例证是,企业的购、销、产、存之间不仅存在时间上的顺序关系,而且存在业务上的数量关系。由于购、销、产、存各环节也是责任主体,因此通过预算责任指标下达到各责任主体,必须有效整合购、销、产、存各环节的业务关系。
其次,整合预算在责任目标分解落实到各责任主体的基础上,必须匹配相应的权力,并确定分享利益的标准。整合预算不仅实现了预算收支与业务的一体性,而且实现了总目标利润与各责任主体的预算收支责任目标的一体性,还必须实现各责任主体的责任与权力、利益的一体性,只有实现三者的有效整合,预算收支责任才能被责任主体有效地履行。怎样才能实现责任与权力、利益的匹配?总的原则是:本着“干什么就管什么”确定各责任主体的权力;本着“干什么、干到什么程度”确定各责任主体的利益。整合预算在将企业的目标利润通过预算收支分解落实到各责任主体的基础上,必须将企业的全部权力分解落实到各责任主体上,权责对等是分解落实权力的基本要求。通过权责对等使权力落实到各责任主体上并实现自己的责任自己承担的最终要求。正如前面所述,如果权责不对等就很难明确界定各责任主体的责任边界,也就无法准确地考核各责任主体责任目标的完成情况。如销售人员必须对销售收入承担责任,那么销售人员就必须拥有一定的签订合同和确定招待费用额的权力,销售人员必须对应收账款的收回承担责任,那么销售人员就必须拥有一定的确定赊销的权力,等等。权责对等是其内核,如果实现了权责对等,那么整个企业的权力就被有效配置到各责任主体的各项责任的履行上,这不仅实现了每个主体的权责协调,而且实现了整个企业的权力与各项预算收支责任履行的协调。
整合预算在权责对等的基础上还必须实现责任与利益的匹配。各责任主体之所以履行预算责任就是为了谋求自身利益的最大化。实现各责任主体的责任与利益的匹配也包括两个方面:一是各责任主体完成责任目标的大小和好坏必须与相应的利益挂钩。也就是各责任主体分享什么利益必须与预算收支责任指标直接挂钩,而收支责任指标又直接与相关的业务指标相衔接,这就要求如果不能直接与预算收支责任指标挂钩,也必须与相关的业务指标挂钩。同时,各责任主体分享利益的多少必须与预算责任指标完成的大小和好坏挂钩,实现多劳多得、优劳优得。只有这样才能防止“吃大锅饭”、“搭便车”的现象。在预算管理中,实现这一目标采取的主要方式是进行岗位预算、岗位核算和岗位考核,最终形成岗位薪酬。二是各责任主体所分享的利益必须与企业分配的总收入衔接一致。在一定期间内,企业会根据其目标利润的完成程度确定相应的收入分配总额,这一收入分配总额又必须依照每个责任主体完成责任目标的大小和好坏进行再分配。实现收入分配总额与各责任主体的收入分配额的整体协调的关键是必须保证各责任主体的收入分配的均衡性。在企业内部进行收入分配的根本问题不在于收入分配的高低,而在于收入分配的均衡性。收入分配的均衡性不仅在于多劳者多得、优劳者优得,更在于企业内部没有一个责任主体能享有收入分配的特殊性,其基本表征是某一分工岗位如果被所有的其他岗位的员工趋之若鹜,就意味着这个岗位在收入分配上具有优于其承担的责任的特殊性,这时必须对这一责任主体的收入分配进行调整。为了实现整个企业的所有责任主体的收益分配的均衡性,在预算管理中必须要对每个责任主体(特别是岗位)履行责任的难度进行评价,从而形成一个以每个责任主体的难度系数所构成的责任履行难度体系,并以难度系数确定每个责任主体在总收益中的分配地位,预算正是通过难度系数体系实现每个责任主体的收入分配与企业总收入的整体协调,实现每个责任主体的收入分配与其他责任主体的收入分配的均衡协调。
不难看出,整合预算能够有效地将企业的责、权、利体系实施整合,这正是传统财务预算和目前实施的全面预算所未能达成的目标。■
[本文受到北京市教委科研基地——科技创新平台“会计与投资者保护研究基地”以及北京市教委高层次人才计划经费(PHR201005121)的支持]
责任编辑 李斐然
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