巨化集团公司（以下简称巨化）创建于1958年，以生产氟化学制品和基本化工原料为主，兼有高分子材料、化肥农药、化学医药、化学矿山、建筑材料、装备制造、电力能源等17大类200多种产品，拥有铁路专用线、自备热电厂、通讯、供水、环保等公用基础设施，是国内重要的化工大型联合企业之一和有影响力的氟化工龙头企业。1976年，巨化就开始了计算机在化工生产控制方面的探索，逐步对传统生产装置进行了自动化控制系统的改造。1987年，巨化计算机中心成功研发了基于SCOUNIX系统的多用户财务核算软件，并先后开发了供应、营销等领域的专业管理软件，实现了提高工作效率的目标。2002年，被列入国家重点技术改造第8批国债项目、总投资7550万元的巨化信息化系统全面启动。完成了千兆主干光纤网络、集约化数据中心等信息化基础设施的建设，通过ERP系统、MES系统两大项目实施，建立起了以生产控制为核心的生产信息化系统和以财务管理为核心的管理信息化系统。2010年前后，巨化进行后ERP时代的信息化衍生与深化应用，通过管控一体化应用集成，实现了对企业扁平化管理、深度管控和风险防范的有力支撑，初步实现了提升企业竞争力、以信息化带动工业化和两化融合的目标。

一、IT治理体系

巨化信息化建设一直得到了集团管理层的高度重视，IT治理体系也日趋完善。1984年，巨化成立了计算机中心，2003年组建了浙江巨化信息技术有限公司，以合署办公方式同时履行集团信息中心管理职能。在集团最新调整的治理与管控组织架构中，信息中心作为“集团10部3中心”体系中的重要一员，管理职能进一步强化，形成了较为完善的“信息化领导小组、信息中心、专业工作组、分子公司信息主管”四级管理架构。

巨化下属各单位按照“统一规划、统一实施、统一标准、统一管理、统一运维”的要求展开信息化建设，严格执行集团信息系统风险管理办法和信息系统审计管理制度，以制度和流程有效规避了信息化工作各自为政的风险，保证了信息化体系的统一。

巨化在多年的信息化建设过程中，培养了一支具有行业背景知识和IT技术的复合型人才队伍。同时，通过分专业成立由职能部门领导、专业管理人员和IT技术人员组成的信息化柔性工作小组，不断研究系统需求和排除信息化过程中遇到的各类问题，形成了立足自我的实施模式，这也是巨化信息化建设之所以能够不断深入推进的重要保障。

二、系统整体架构

近10年来，巨化先后引入了SAPR3系统、Honywell PHD实时数据库系统和SAPBO商务智能系统等，完成了化工流程行业典型的“三层两库”核心基础应用系统。同时，依托自主研发和实施力量，基于一体化融合的思路，不断提高系统间的集成度，不断完善系统应用的深度，完成了10多项自主软件产品的登记，不仅打通了系统间的业务流程，而且实现了系统应用从业务层向集团管控、分析决策层的提升。

目前，巨化信息化系统的整体架构形成了“软硬件基础平台、生产信息化、管理信息化、集团管控平台和企业信息门户”五大板块，如图1所示。

三、财务信息化实践

从图1可以看到，经过一体化融合后的巨化财务信息化系统已不再局限在传统的财务管理范畴，其内涵得到了较大的延伸：通过SAP系统与MES系统的整合，建立了全面的生产、财务和业务的联动管理；通过集团管控平台，实现了全面预算和资金集中管理；通过远程财务服务中心，建立了高效率、低成本的财务服务模式；通过商务智能、管控一体化接口软件和流程管理引擎，实现了全集团财务管理与监控的应用集成，达到了财务的事前预警、集中控制、事后分析的三算合一体系目标。

（一）SAP系统

SAP系统是巨化财务信息化建设的基础核心内容，具体应用了SAP的MM、SD、FI、CO、PP、PS等主要功能模块，并结合化工流程型制造业生产特点加以实施。其主要目的是将SAP系统蕴含的先进管理思想和方法融入巨化的管理实践中，并实现内部资源的优化配置。

在该项目中，巨化始终坚持“立足自我，量体裁衣”的原则，对SAP标准流程进行了大量的二次开发，并自行总结出了一套化工流程企业SAP解决方案。以成本核算为例，化工原料有水份、挥发、纯度的区别，如何正确核算其投入成本和标准用量？液体产品因在途挥发和计量误差，销售中发出和送达的差异如何确定？中间品、在制品的存在，如何还原产成品的标准成本？这一系列问题的存在，使得化工流程行业的成本核算变得非常复杂，SAP标准流程中的逐步结转方式过于繁琐且周期长。巨化通过二次开发，实现了成本核算平行结转（参见图2），不仅缩短了核算周期，而且使中间品、在制品、产成品的成本核算更加准确高效。

目前，SAP系统已经覆盖了集团下属的40余家核心主业单位，成为各应用单位日常业务不可或缺的操作平台，并建立了全集团统一的财务科目、资产分类编码、客户及供应商主数据、产品及物料主数据；完成了实施单位的财务、供应、销售、仓储、生产核算等主要管理功能的上线应用；完成了巨化内部物料的电子化配送体系的建立。系统的应用，实现了部门间的数据共享，实现了财务管理和供应、销售、生产、仓储等业务流程的一体化融合，提高了整个组织的工作效率。

（二）全面预算与资金管控系统

同许多大型集团企业一样，巨化长期以来面临着资金分散、生产经营及资金流通的相关信息无法得到有效管理、监督和控制的困惑，资金管控系统也因此成为巨化“高度聚焦、深度管控、务实落地”的集团管控体系建设中的首个信息化任务。

集团重点研究并解决了三个方面的问题：如何选择适用的资金管理模式发挥总部的作用，如何确保资金这一集团核心资源的有效集中与合理运用，如何保障资金运行安全和透明化管理。

由于管理要求、企业资本结构和集团控制力度等方面存在差异，集团采用的资金管理方式也不同，巨化采用的是“收支两条线+结算中心”资金管理模式。结算中心负责管理集团内外的资金流动，进行资金运作、资金分析和资金监控。各分、子公司在银行分设收入账户和支出账户；收入账户的资金“定期自动归集”到集团的母账户，而集团则根据资金计划或逐项审批将资金拨付到分子公司的支出户，再对外付款。通过这一模式，使集团可以最大限度地集中控制和使用全部资金并保证资金迅速到位。

系统的设计还借鉴了商业银行的运作机制，支持资金预算、资金结算、投融资、票据、同业往来、利息计算、资金监控分析和银企互联等核心业务的一体化管理功能，提供了集团总部与成员单位的统一资金管理平台。

该平台共固化了三个层级的服务，体现了三级资金管理的内涵延伸，如图3所示。第一级是面向集团管理层的资金管控，第二级是面向集团的资金结算、理财和风险控制，第三级是操作层面的资金运用。

三级资金管理对许多企业集团来说都是通用的，一个良好的资金管理系统的个性化内容重点在于与业务系统的紧密结合。巨化资金管控系统的实施之所以能够成功，很大程度上正是依赖了与全面预算、SAP系统、银企互联等其它子系统之间的有效集成。

（三）财务服务中心系统

当前，财务管理逐步呈现出战略财务、业务财务与共享服务的发展趋势。财务服务中心系统（参见图4）是巨化提升企业财务运作效率、释放财务自由的一项重要举措。

财务服务中心是巨化远程服务中心子系统的重要组成部分，虽然该系统的应用才刚刚起步并在不断扩展中，但通过区域营销中心台等驻外机构的应用，其应用价值已初步显现：一是推进了集团财务战略的落地与协同。通过制度和流程在信息系统中的固化，确保了各地的财务组织能够正确地做事，保证了集团财务战略的贯彻执行。二是建立了高效率、低成本的运作流程。驻外机构人员不再需要返回本埠单位报销，此举将所有费用的管理前移，保障了预算控制的同步，加快了费用审批与报销过程。三是提升了业务分析和绩效管理水平。传统财务分析往往基于具体业务的发生，如今却可以通过票据电子化、业务和数据的整合前瞻性地分析公司主要业务的延伸，使量化绩效管理得以实现。四是奠定了财务组织变革的基础。由于受到技术条件和财务专业技能要求的制约，集团企业往往需要建立分散式财务组织。系统的应用使得这一制约条件不复存在，为巨化组建财务核算中心和财务公司提供了坚实的技术基础。

（四）管控一体化系统

在化工行业信息化典型的“三层两库”架构中，实时数据库和关系数据库之间的整合是一项较为复杂的技术难题，巨化从消除ERP系统和MES系统这两大核心应用系统间的信息孤岛入手，最终成功研发了一套较为完整的流程和数据整合的应用软件包，包含了数据一体化、核算一体化、流程一体化和决策一体化等多个方面。

1.数据一体化。数据整合是整个管控一体化体系的基础。通过对SAP系统BAPI接口的二次封装形成数据通讯中间件，打通了SAP系统与MES系统、地磅系统、计量系统之间的底层接口，实现了系统间的共享数据自动传递，一次采集，多层使用，有效提高了数据采集的效率和准确度，全面提升了现有系统的运行质量。

2.核算一体化。为了支持不同的管理精度要求，系统对化工生产流程进行更进一步的细化，构建了生产装置—＞生产单元—＞生产设备及其管道连接的多层结构，借助实时数据库自动采集对应的“生产原料、水、电、汽、催化剂、产成品、联产品、中间品、副产品”等物料的流入、流出量，结合SAP系统的平行结转法，形成更精细的成本核算体系，核算周期缩短到日。

3.流程一体化。基于流程管理引擎，实现不同应用系统之间的业务流程的整合、监控和追溯。较为典型的应用是全程质量管理：当发生一次产品质量投诉时，客户只需报出包装条码，系统即可自动关联出该批次产品的“出库单、入库单、产品质检单、生产过程的中控和环境记录、原材料批次、原材料质检单、原材料供应商”等完整的信息，对质量问题的原因进行追溯分析，为提高产品质量、优化售后服务提供支持。

4.决策一体化。决策一体化是指基于集团战略地图推导形成的高度集成的辅助决策分析平台，包含了由商务智能系统搭建的管理驾驶舱和可多层挖掘的绩效分析与管控体系，如关键指标分析、生产效能管理、营销绩效管理、节能减排管理等。

四、系统应用价值分析

巨化信息化系统的成功实施，对整体的生产、经营和管理水平起到了巨大的推进作用，经过多年的应用和优化后，信息化的价值日益凸显。

一是运作效率提升。由于巨化的信息化建设是与业务流程、管理规则的标准化同步进行的，生产、财务、业务的一体化融合，有效规范并优化了流程，消除了多余的协调，避免了重复和非增值的作业，使整体运作效率大大提升。

二是运作成本降低。信息化系统的应用，有效降低了各流程环节的作业时间，缩短了员工上岗培训周期，突破了跨地域协同困难的限制，在提高效率的同时也直接降低了管理成本。

三是管控力度加强。信息化系统的应用，实现了透明化的管理，任何一笔业务均可通过系统进行查阅，为及时发现问题、解决问题提供了有力支持。同时，通过以全面预算为基础的集团管控信息系统的建设，形成了事前预算、事中控制、事后分析的多维度的管控体系，有效防范了风险。

四是整体绩效提升。信息化系统的应用，形成了一套包括生产财务、营销财务、研发财务在内的完整的业务财务体系和绩效分析监控平台，集团的各项战略和管理需求与各业务单元绩效指标紧密关联，有效支撑了集团整体效益最大化战略的落地。

五是经济效益显著。信息化系统的应用，极大地发挥了集团总部的作用，在资金集中、采购集中、销售集中等多个方面带来明显的经济效益。仅资金管控系统一项，2011年实现了归集现金增加现金流量45亿元，降低财务成本约2300万元。■

责任编辑 李斐然