时间:2020-03-19 作者:卢范经 (作者单位:福建省能源集团有限责任公司)
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摘要:
2008年世界金融危机爆发以来,国内部分大集团相继出现资金链绷紧甚至濒临断裂的状况,融资难再次成为企业生存和发展的焦点问题。福建省能源集团有限责任公司(以下简称“福能集团”)通过积极开展融资筹划和科学决策,不断创新融资模式,多元化拓宽融资渠道,越过了一道道的资金瓶颈和难关,确保了集团项目建设和生产经营的资金需要,集团由此获得跨越式的长足发展。
一、福能集团的发展状况
福能集团是2000年3月由原福建省煤炭工业总公司转制成立的国有独资有限责任公司。作为省属国有独资企业,福能集团目前已形成了以煤炭、电力、港口、建材、民爆为主业,涉及贸易、建工、酒店、医药及科研、勘查、设计、金融等行业的综合性企业集团。集团的资产、收入、利润从成立时的33.9亿元、14.2亿元、0.34亿元,发展到2011年底的369.7亿元、239.8亿元、8.45亿元,位列全国500强的第380位,一跃成为福建省发展最快的大型国有企业集团之一。福能集团“十二五”规划提出:到2015年年末,集团经营收入、利税总额和资产总额分别达到500亿元、100亿元和1000亿元。为实现这一宏伟蓝图,资金压力很大,拓宽融资渠道、破解资金瓶颈任重而道远。
二、创新集团筹融资模式...
2008年世界金融危机爆发以来,国内部分大集团相继出现资金链绷紧甚至濒临断裂的状况,融资难再次成为企业生存和发展的焦点问题。福建省能源集团有限责任公司(以下简称“福能集团”)通过积极开展融资筹划和科学决策,不断创新融资模式,多元化拓宽融资渠道,越过了一道道的资金瓶颈和难关,确保了集团项目建设和生产经营的资金需要,集团由此获得跨越式的长足发展。
一、福能集团的发展状况
福能集团是2000年3月由原福建省煤炭工业总公司转制成立的国有独资有限责任公司。作为省属国有独资企业,福能集团目前已形成了以煤炭、电力、港口、建材、民爆为主业,涉及贸易、建工、酒店、医药及科研、勘查、设计、金融等行业的综合性企业集团。集团的资产、收入、利润从成立时的33.9亿元、14.2亿元、0.34亿元,发展到2011年底的369.7亿元、239.8亿元、8.45亿元,位列全国500强的第380位,一跃成为福建省发展最快的大型国有企业集团之一。福能集团“十二五”规划提出:到2015年年末,集团经营收入、利税总额和资产总额分别达到500亿元、100亿元和1000亿元。为实现这一宏伟蓝图,资金压力很大,拓宽融资渠道、破解资金瓶颈任重而道远。
二、创新集团筹融资模式 破解融资难题
为了有效破解融资难带来的制约,福能集团紧紧围绕以企业发展和项目建设资金需求这一主线,充分发挥资本市场与借贷市场各自的优势,将各类融资工具组合运用,实现了筹融资模式匹配资金需求、筹融资成本匹配营运规模、筹融资新增效益匹配发展速度的总体目标。
(—)不拘一格,多方筹措权益资金
对于综合性集团来说,资产负债率高必然对集团的再投入、再融资以及上市运作等带来诸多不利。在每个新项目上马前,如何筹措自有资金成为一大难题。因此,福能集团对内通过增收节支、挖潜盘活、增加效益来增加权益性资本积累,外想方设法多方筹措资本金,控制负债率,使企业资金链从超负荷运转逐渐转化为良性循环。
1.深化改革,集中管理权益资本
福能集团成立以后,改革了权益性资金管理模式,加强了留存收益集中力度,改变了以往留存收益全部留给各子公司的做法。通过一定的形式和比例向权属单位收取投资收益,集中归集和管理资本金,形成集团内部上下联动的“一盘棋”投资管理模式。同时对各子公司对外投资实行授权审批制度,抑制各子公司分散型的投资冲动。近几年来集团收取各权属单位投资收益40多亿元,既解决了集团对外投资扩张、产业结构调整、重点项目投入的资本金需要,又控制了各子公司对外投资的盲目性、分散性、低效性。
2.内引外联,战略借力外部资本
福能集团是一个集煤炭、电力、港口、建材、民爆等多个行业的综合国有企业,积淀的各种自然资源和人文管理资源较为丰富,为了实现跨越式发展,集团以一种开放型的思路,积极利用自身的优势资源开展内引外联,借力外部资本共谋发展。近年来,集团采取合资、合作、引进战略投资者等多种方式,吸引外部投入资本参股电力、港口、建材等主业项目达10多亿元。集团用较少的资金撬动了较大项目,实现了互利多赢。
3.挖潜消瘀,盘活内部资金
由于福能集团成立前的各子公司很多是成立几十年的国有老企业,鉴于多方面的原因,积累了不少的闲置资产、低效资产、不良资产,严重影响了企业资金的周转。清仓利库、盘活存量资产势在必行。为盘活存量资产:一是集团成立了清理非主业投资办公室,持续开展以“挖潜盘活”为主题的活动;二是对内抓好增收节支,通过严格预算的编制、执行、控制、检查、分析、考评,强化预算的约束力,促进各项预算指标的完成;三是加大货款催收力度,建立资金回笼考核奖罚机制;四是压缩非生产性和消费性的支出,合理安排资金使用;五是加强其他应收款的清理、降低包括原材料、备品备件等存货资金的占用。
4.明晰产权,增加账面权益资金
集团内一些国有老企业,由于改制重组等原因,普遍存在一些账外资产或产权不清资产。几年来通过持续的清产核资,对原产权不清、证照不齐的土地、房产补办相关土地使用权证、房屋产权证,进行价值重估入账,作为国家出资入股。几年来共作价出资入股15多亿元,增加了企业的账面权益资金,降低了资产负债水平,拓展了投资发展空间。
(二)多管齐下,实施资金集中管理
由于集团一级、二级、三级子公司众多,各子公司在各家银行多头开户、资金分散,出现有些子公司资金大量闲余,而另一些子公司却资金极其紧张的格局。为改变这一现状,集团不断探索和实践加强资金集中管理的模式,先是设立了集团内部资金结算中心,此后又筹建了具有独立法人资格的非银行金融机构──集团财务公司,进一步强化了资金集中管理和金融整体服务功能。
1.资金结算中心资金管理模式
福能集团在福建国资系统较早成立了内部资金结算中心,结算中心对权属单位的结算、账户、融资授信、富余资金等进行统一管理,整合权属单位的资金资源。通过账户集中,撤销权属单位在银行的闲置账户,并要求各权属单位90%以上的资金余额归集到结算中心,以减少资金沉淀,加快资金周转,同时各权属单位所需要的资金由结算中心统一向银行统借统贷。资金结算中心成立几年来日均集中15亿多元富余资金,既调剂了余缺、提高了资金使用效益,又降低了融资成本。
2.集团财务公司综合金融服务模式
在内部结算中心集中管理资金取得成效的基础上,福能集团从战略的高度谋划筹建企业集团财务公司,以期从产融结合的高度培育集团内部综合性金融服务体系。经多方努力,福能集团财务公司于2010年12月获得中国银监会批准筹建,于2011年8月获批开业,成为福建省国资系统首家财务公司。财务公司的功能定位就是为企业集团成员单位提供财务管理服务,立足集团并依托集团发展,核心是服务集团,为集团成员单位提供各种优质高效的金融服务。从财务公司运行8个多月情况看,效果极其明显:一是归集闲散资金,强化资金管理;二是灵活调度资金,确保日常支付;三是多方协调融资,促进集团发展;四是专业管理,直接增收间接节约外部利息成效显著。
(三)用足政策,拓宽间接融资源泉
一个大型企业集团的发展离不开银行间接融资的支持。但近年来,鉴于国家货币政策的变化以及“三个办法一个指引”的出台和银根紧缩,加上各种名目的中间业务收费或者搭配销售,融资难且推动着资金成本不断上升,给投资项目多的福能集团带来空前的压力。为了缓解压力,福能集团及时调整筹融资策略,实行传统融资与创新融资齐头并进的策略,间接融资渠道不断拓宽。
1.广泛交流,稳固传统贷款融资
福能集团与福建境内的主流银行建立了紧密型的战略合作伙伴关系,并广泛接触其他非主流银行或地方性商业银行,加强高层互访交流,取得银行的支持理解。在银根紧缩的2010年和2011年,集团凭借自身良好的信誉及与各家银行建立的良好合作关系,稳固了传统银行信贷资金,取得各家银行综合授信额度300多亿元。
2.另辟蹊径,不断探索和尝试新型间接融资方式
除了传统的贷款、票据承兑、贴现等融资品种外,集团不断探索和尝试新型间接融资方式。内部运用上下游企业业务链、贸易链长的特点,积极与银行合作拓展国内国际信用证、贸易融资、商品融资、应收账款保理、电费收费质押保理等信贷转型产品;外部则不断尝试采用银行的各类融资性专属理财产品、信托委托融资产品、票据池、商票包买等间接融资品种。新型融资方式的大胆尝试,新增融资近百亿元。
(四)创新思路,打造直接融资平台
直接融资是指企业直接在证券市场上发行股票或发行企业债券来获得资金。福能集团在近几年的改革重组过程中,非常注重直接融资平台的培育,通过资本市场运作,不断开拓直接融资渠道。如子公司中已有上市公司“福建水泥”,另外还有一批按照或正按照股份制运作的子公司。在债券融资方面,2008年,福能集团成功发行了10亿元企业债券,目前已累计发行两期企业债券共计18亿元;2009年至2012年四次累计发行短期融资券20亿元;2012年又注册了30亿元非公开定向债务融资工具,首期融资15亿元,成为福建省第一家采用该项融资工具的企业集团。
能源集团融资创新的实践表明,多元化创新融资模式不仅优化了企业的负债结构、分散了融资风险,提升了融资市场议价能力,而且为集团实现稳健发展、跨越式发展提供了充足的资金保证。■
责任编辑 达青
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