摘要:
企业有很可能会出现资金陡增的现象,如资金超募、意想不到的市场成功等。当账面资金陡增时,企业的注意力最容易被分散,也最容易陷入决策陷阱之中。
陷阱1:多元化与专业经营
企业下一步是继续专业经营还是朝不同领域进行多元化探索,这个问题往往在企业资金陡增之后浮出水面。企业进行多元化的动力不是表面上那么简单,学术上的动因分析已经非常全面,但是“钱多了我就是想把它花出去”,这可能是根植于每个人内心的一种原始冲动。当然,决策者从来不会在决策之前就是想糟蹋这笔“横财”,但是人类的谨慎性这个时候却不知不觉地淡化了,兴奋与乐观情绪占据了大脑主要的活动区域,过去成功的经历甚至感觉都被不自觉地移植过来,更多的潜在项目都变得熠熠生辉,一试身手的想法难以阻挡。更大比例的学术研究都证明,多元化特别是非相关的混合多元化往往是不成功的,但这并不妨碍决策者认为自己将是某个个案。至此,项目决策的偏见已经在决策者心里形成。
陷阱2:先入为主与自我巩固
一旦决策者对某个项目已经心有所属,他就会不自觉地去寻求支持性的证据,而排斥让自己不舒服的负面信息。这是人类心理的一个普遍现象,一个人的观点形成后,将会自动...
企业有很可能会出现资金陡增的现象,如资金超募、意想不到的市场成功等。当账面资金陡增时,企业的注意力最容易被分散,也最容易陷入决策陷阱之中。
陷阱1:多元化与专业经营
企业下一步是继续专业经营还是朝不同领域进行多元化探索,这个问题往往在企业资金陡增之后浮出水面。企业进行多元化的动力不是表面上那么简单,学术上的动因分析已经非常全面,但是“钱多了我就是想把它花出去”,这可能是根植于每个人内心的一种原始冲动。当然,决策者从来不会在决策之前就是想糟蹋这笔“横财”,但是人类的谨慎性这个时候却不知不觉地淡化了,兴奋与乐观情绪占据了大脑主要的活动区域,过去成功的经历甚至感觉都被不自觉地移植过来,更多的潜在项目都变得熠熠生辉,一试身手的想法难以阻挡。更大比例的学术研究都证明,多元化特别是非相关的混合多元化往往是不成功的,但这并不妨碍决策者认为自己将是某个个案。至此,项目决策的偏见已经在决策者心里形成。
陷阱2:先入为主与自我巩固
一旦决策者对某个项目已经心有所属,他就会不自觉地去寻求支持性的证据,而排斥让自己不舒服的负面信息。这是人类心理的一个普遍现象,一个人的观点形成后,将会自动进入到一个自我巩固的阶段。如果没有有意识地去回避这种不良倾向,公平地对待不同渠道的信息,决策者会很容易自我陶醉。也正是这个原因,决策者带领一个企业连续成功是非常困难的,它需要自我否定并借助独立的竞争性意见机制才有可能使偏见得到纠正。
陷阱3:英雄所见略同与马后炮
当资金陡增时,对潜在项目的个人看法不要过于急促地形成,尊重独立的分析意见,特别需要注意的是,在做出最终决策之前,一定不要流露出个人的意见偏好,否则得到的都是你想要的。因为,今天能够在领导者身边参与决策的人,他们最厉害的能力之一就是不间断地处理领导散发出的残留信息,从而推测决策者的个人看法。在同样面临未来不确定的环境时,迎合领导意见与否定领导意见之间,否定的政治风险往往更高。因此,很多时候,事前的附和美其名曰英雄所见略同,事后的附和则被不屑地称为马后炮,其实,这只是马屁功力深浅的问题。
陷阱4:可行性分析与不可行性分析
从财务学的角度看,分析一个项目的可行性,无论用什么指标进行计量,都必须融入分析人员的职业判断,而一旦独立的职业判断被偏见所诱导、因压力而屈服,可行性分析报告则更多的是为了迎合判断而不是提供判断的依据。正是这个原因,使很多企业在进行项目论证时往往采用AB角制度,也即一个团队专门做可行性分析,另一个团队专门做不可行性分析,两个团队之间需要设立防火墙(不相互沟通),并且这两份分析报告最好同时提交给企业的决策团队,而不要有一个明显的时间先后差别,否则此时产生的先入为主的偏见也有极大可能会伤害后期的判断。
陷阱5:前溯理性与回溯理性
企业的决策没有多少改错的机会。当一个本不该上马的项目在领导者的督促下开始实施之后,即使已有信息反馈了不良结果的出现,沉没成本会严重影响后续决策的质量。决策者应该考虑的是未来的可影响的成本支出,也即决策者应该是前溯理性而不是回溯理性。沉没成本越高,决策者的责任越大,糟糕项目继续增资做下去的可能性就越大,这种恶性增资的一个主要原因就是决策者不仅考虑项目的经济损失,更关注的是个人的政治资本的损耗。所以巴菲特说,当一个人发现自己正陷入一个洞中的时候,首先要做的事就是不要继续挖了。但谁又会愿意在这个时候收手呢?■
(摘自《管理学家》)