摘要:
企业里的销售部和财务部似乎天生就是水火不相容的两个部门,具体表现在以下方面:第一,财务人员是理性的,他们与客户基本不接触所以也没有感情可言;而销售人员是感性的,与客户接触频繁,受客户的影响大,而人总是有感情的。第二,财务人员认为公司的规章制度必须不折不扣的执行;而销售人员认为客户永远第一,总是千方百计为客户排忧解难。第三,财务人员永远怀疑客户的偿付能力,是其职业习惯;而销售人员则往往对客户过分信任。第四,也是最关键的,财务人员关心的是应收款率/应收款账期,因为公司以此对其业绩进行评估;而销售人员则以销售额/市场占有率等进行业绩评估。
那么如何来解决这个矛盾呢?财务经理和销售经理从各自的利益角度来看问题而引发了冲突,有没有更客观、更公正的“第三只眼”来看问题呢?那就是总经理的角度,他可以站在企业更高的层面来看待这个问题,不单是对销售部或者财务部有利,而是对整个企业有利;不仅仅考虑企业的现在,更要考虑企业的未来。
总经理在作出决定前一般应综合考虑以下几个方面:第一,公司目前的信用政策和规定。第二,5C评估,包括客户的品行(Character)、资金实力(Capital)、经营能力(Capacity)、是...
企业里的销售部和财务部似乎天生就是水火不相容的两个部门,具体表现在以下方面:第一,财务人员是理性的,他们与客户基本不接触所以也没有感情可言;而销售人员是感性的,与客户接触频繁,受客户的影响大,而人总是有感情的。第二,财务人员认为公司的规章制度必须不折不扣的执行;而销售人员认为客户永远第一,总是千方百计为客户排忧解难。第三,财务人员永远怀疑客户的偿付能力,是其职业习惯;而销售人员则往往对客户过分信任。第四,也是最关键的,财务人员关心的是应收款率/应收款账期,因为公司以此对其业绩进行评估;而销售人员则以销售额/市场占有率等进行业绩评估。
那么如何来解决这个矛盾呢?财务经理和销售经理从各自的利益角度来看问题而引发了冲突,有没有更客观、更公正的“第三只眼”来看问题呢?那就是总经理的角度,他可以站在企业更高的层面来看待这个问题,不单是对销售部或者财务部有利,而是对整个企业有利;不仅仅考虑企业的现在,更要考虑企业的未来。
总经理在作出决定前一般应综合考虑以下几个方面:第一,公司目前的信用政策和规定。第二,5C评估,包括客户的品行(Character)、资金实力(Capital)、经营能力(Capacity)、是否有抵押(Collateral)和条件(Condition)。第三,是采取宽松还是严格的信用政策。事实上,第一条和第二条是比较容易把握的,因为是量化指标;难于把握的是第三条,需要一定的大局观和看问题的前瞻性。对待信用风险的思考方法一般是:首先看是否符合企业目前的信用政策(是被允许现金交易还是信用交易;如果是后者,信用额度和期限是多少),更进一步的方法是看客户的历史数据(过去的销售状况;有没有不良的信用记录;客户的资金实力如何;有没有抵押和担保等)。
以下情况可考虑采用宽松的信用政策:企业的库存过大;产品即将过期;开拓新的市场;推广新的产品;市场竞争过于激烈;法制环境良好等。
以下情况则可考虑采用严格的信用政策:产品供不应求;市场需求强劲;客户的特殊规格产品;生产周期长/成本高的产品;微利的产品;法制环境恶劣等。
企业在制订和调整信用政策时,财务部和销售部也可以用总经理的“第三只眼”,而不是仅仅从本部门的角度出发。而要做到这一点,第一,财务部和销售部应加强沟通,用共同的语言说话(信用风险的定性和定量的统计分析方法);第二,建立和运用客观的评判标准(包括市场特点、客户特点、产品特点、行业特点、竞争特点、战略特点、管理特点);第三,共同参与建立客户档案,同时总经理或分管营销的副总一定要参与讨论,帮助确定资金风险与销售目标的平衡点,使企业能够健康稳定地向前发展。■
(摘自价值中国网)