众所周知，企业危机的核心是财务危机，而财务危机的核心是资金链断裂，这就使得资金管理成为了财务管理的核心。因此，在受到金融危机波及的大环境下，想要维持企业健康的发展和不断的壮大，优化资金策略是财务战略中的重中之重，尤其是处于迅速扩张期的企业集团和集团内部存在大量内部交易的企业集团，其资金管理的重要性尤为突出。

一、目前企业集团资金管理存在的问题

1.对于有些大企业集团来说，由于分子（孙）公司众多，管理层次复杂，目前仍未形成有效的资金集中管理。现金池、票据池以及资产池等管理手段已成为集团企业管控下属公司的主要方式，但目前仍有许多集团没有形成集中统一的资金管理平台，缺乏统一规范的资金管理制度，集团和分子公司之间的信息沟通不畅，集团公司只能通过分子公司上报的资金报表来了解其资金运营情况，而分子公司也不知道集团公司何时调多少金额的资金，这就使得整个集团层面难以形成及时、准确、全面的资金信息，最终导致资金管理、监督和控制的无效率化。

2.没有资金预算或者资金预算形同虚设。许多企业集团并没有建立、健全预算管理制度；有的企业集团虽然制定了相关资金预算制度，但在实际生产经营活动中却没有成为法定依据，表现为随意性较大，准确性不足，不切合实际，资金的使用过程混乱等，预算制度成为一种摆设。

3.管理技术手段和方式落后。目前企业资金紧张的现象普遍存在，导致这种现象的原因除了宏观因素外，一个重要原因就是企业的资金管理松弛，致使生产经营中资金大量损失、浪费和无效使用；还有一些企业在资金的筹集和使用上缺乏科学合理的预测和决策，没有形成一套科学完善的制度，许多环节都是凭经验、凭感觉进行管理，对国际上新的管理理论和应用缺乏了解；信息化技术落后，不能为资金决策提供准确、及时、有效的数据；局限于通过银行融资来满足企业对资金的需求，造成了融资渠道单一化，融资结构不合理，财务费用越来越高。

二、徐工集团目前的资金管理策略

工业企业的一个突出特点就是资金占用量大，需求随季节波动较大，主要采用分期、按揭、融资租赁等销售方式，这也使得工业企业回款周期长，相比之下，资金情况尤为紧张。基于帮助企业战略落地的“财务工程魔方”管控模式，目前徐工集团在资金管理方面的策略主要包括以下几个方面：

1.设立结算中心，进行资金管理集中化。为了适应市场经济发展，同时使整个集团的资金管理产生最大化效益，徐工集团在1989年成立之初就设立了内部银行，1995年在内部银行的基础上成立了结算中心，对集团的资金进行集中管理并实行收支两条线运作。目前逐步建立了现金池、票据池和资产池等资金管理手段。由于目前徐工集团及主要的分子公司均在徐州，在对资金管理坚持“集中管理，统一调度”的原则上，通过统一、全面清理各分子公司的银行账户，最大幅度地减少了集团原有的银行账户数量，并在结算中心为各分子公司建立内部账户，每天对各分子公司的资金实行上收，并根据各单位的资金需求按照已审批的月度资金预算金额总额进行下拨，超出当月资金预算总额的资金需求部分，应说明原因，报公司财务部审核后拨付，真正地做到集团对分散到各单位的资金进行统一调度和安排，控制好整个集团的资金状况。根据职能战略，徐工集团的结算中心代表集团母公司进行资金管理，实质上担负着资金结算中心、资金预算中心、资金融资中心、资金运作中心和资金监控中心等职能任务。

（1）资金结算中心的运行。结算中心作为徐工集团资金管理中心的主要机构，实行“收支两条线”运作，根据各单位的需求计划将资金拨付到各自的支出账户后由各单位自己支付。另外，借助企业直联等金融服务系统，实现了结算中心对各单位收入账户和支出账户的实时监控。

（2）资金预算中心。结算中心承担起整个集团的资金计划职能，负责编制集团资金需求，动态掌握资金流向，适时根据资金需求筹集资金，保证资金链的有效运转。

（3）资金融资中心。结算中心具有资金筹措和调剂职能，代表集团本部负责取得金融机构的统一授信，然后再授权由各分子公司分头操作使用，同时充分调配内部需求，高度集中内部闲置资金，保证资金在体系内高效循环和流转，从整体上保证资金使用的最大效益。

（4）资金运作中心。结算中心配合相关部门做好资金运作工作，包括对投资计划中资金管理的操作、资金理财的业务操作等。

（5）资金监控中心。结算中心负责对整个集团资金的存量和流量进行监控，目标是提高资金效用，寻找资金管理的重点，及时发现问题，为集团决策层的决策提供参考。

2.实施全面预算管理，保证资金的有序运转。徐工集团的全面预算管理包括全过程的预算编制、审批、控制、分析、考核。根据集团公司的经营目标和计划，各单位将一切财务收支都纳入到资金预算管理的范围，具体实施中采取分级编制、集中汇总、逐级审批办法，即从资金收支的最基层单位（比如班组、车间等）开始，根据需求编制当月资金支出，在合理时限内报送到所在财务部门，最终各单位按照自身情况将审核后的资金预算上报至集团公司，并由集团公司进行监控和平衡。在实施过程中，要进行纵向、横向对比，找出差距，纠正问题，通过动态的现金流量预算和资金收支计划，实现对资金的准确调度，保证全面预算的顺利实施。预算计划一经制定，将进行严格的考核。公司主要是年度考核，年度考核主要根据预算计划，与各分子公司签订资产经营责任状，并和经营者的年薪挂钩。

3.扩宽融资渠道，搞好与金融机构的战略合作关系。目前徐工集团与几十家国内外金融机构合作，其中与中国银行、工商银行、交通银行、浦发银行等诸家金融机构建立了长期的总对总战略合作关系。各家金融机构对徐工集团的授信总额达到600多亿元，金融服务产品众多，在很大程度上满足了徐工集团运营过程中对资金的需求。同时为了配置合理的融资结构，集团公司还发行了40亿元中期票据和56亿元公司债，并通过定向增发方式募集了50亿元项目资金。现在徐工集团还在积极准备拓展H股项目、超短融、私募债等融资渠道，这为徐工集团的迅速发展和国际化战略提供了资金保证。

4.引进先进的资金管理思想，借助先进的计算机信息技术，并与流程再造相结合，为资金集中管理提供可靠的保障。徐工集团定期组织财务人员学习相关法律法规，培养财务人员的守法和风险意识，同时集团为员工开通了网络学院——“成长在线”，创建学习型组织，使员工可以随时充电，补充新的理论知识，指导现实工作，与集团国际化进程同步。在信息化方面，目前集团采用的是SAP管理系统，并为资金管理设计了专门的TR模块，通过该模块可以实时查询各成员单位的资金使用、到账及余额情况，充分了解各单位的资源管理状况，为集团企业实现资金的统一规划、统一预算、统一协调、统一调配提供了便利。另外，为了加强对整个集团成员的财务管控力度，集团对成员单位实行财务负责人或财务部长委派制，通过委派人员履行职责和行使职权，组织分子公司资金管理，各子公司通过报表的方式向母公司进行汇报，母公司以此作为决策的依据。

5.确保资金安全。第一，在网络安全方面，IT部门不断掌握先进的数据加密、安全认证等信息技术，并与商业银行密切合作，建立了一套安全、高效的信息交换系统，以确保资金拨付和操作过程中的安全性；第二，在内部资金调配方面，为防止内部单位拖欠内部贷款，目前徐工集团主要通过实施全面预算体系，在每个会计年度末对各成员单位的资金状况、销售状况、利润状况做出客观评价，并对其进行信用等级评估，将各单位的信誉划分为AAA、AA等不同层次，对拖欠内部贷款不还的单位进行惩罚，甚至终止对其的资金支持，并与单位负责人和委派财务人员的业绩、晋升挂钩。■

（作者系徐州工程机械集团有限公司副总经理兼总会计师）

责任编辑 陈利花